承唐公路上，河北物产集团的车队正向瑞钢公司驶进。“六辆车满载，三百吨铁精粉，回来也满载，二百多吨的螺纹钢。精粉出库钢材入库都有电子单，通过互联网就能完成库存等数据交换。”带队的司机刘师傅指着车载GPS告诉记者，“出公司，车程不到四个小时，下了承唐公路就到瑞钢。车在任何时间的任何位置，我们公司和瑞钢都一清二楚。”

  六辆“后八轮”重载飞驰驶向目的地。而这段路程，仅仅是“河北物产-瑞钢-秦皇岛百钢”这一物流链中的一个环节。

  从手工“拧干”到机器“甩干” 

  做为策划者，河北物产集团改革发展部部长雒明春将这一物流链视若典范，“通过把产业链的物流需要合纵连横，再造充满弹性和高效的物流链，通过合作机制去分工执行，让上下游行业一起分享物流和信息，参与企业库存降了，现金流改善，利润提升了……”

  “从铁精粉供应到钢铁销售，整个供应链由河北物产集团管控。”该项目的执行主管张喜田简要介绍了整套物流链方案。“第一个环节，我们通过整合小型矿山资源及自有铁精粉加工厂，为瑞钢供应铁精粉，由瑞钢验收入库，月供应五万吨左右；第二个环节，我们将球团从瑞钢运至秦皇岛百钢公司，由百钢验收入库。月供应球团2.5万吨左右；第三个环节，我们从百钢将生铁运至瑞钢，由瑞钢验收入库，月供应生铁1万吨；第四个环节，我们从瑞钢运回钢材，每月销售钢材3万吨左右。”

  对于物流链管理，雒明春作了一个生动的比喻，“所有的生产者都希望降低物流费用，传统的方式无非优化运输路线，严管跑冒滴漏等等，用力的拧干成本中的每一滴水分，但物流链管理运用信息化实现对生产流通各个环节的计划、组织、指挥、协调、控制、整合，实现了物流管理的突破，就像从手工‘拧干’进化到机器‘甩干’。对物流管理而言，这是一门科学，是一种变革，是一次飞跃。” 

  四个困境一题破解

  一直以来，瑞钢公司和秦皇岛百钢公司都在无序的物流中组织生产：

  瑞钢以铁精粉为原料生产球团，年生产能力超过百万吨；同时以生铁为原料生产钢材，年生产能力为近三百万吨。

  秦皇岛百钢以球团为原料生产生铁。公司年生产生铁、钢材均在两百万吨左右。

  多数生产者都会面临类似的困境，瑞钢公司的采购主管向记者坦言，“一是采购缺钱，原材料占用大量资金；二是运输烧钱，自己组织物流成本太高；三是浪费产能，由于供应和销售物流难以控制，库存起伏不定，生产计划制订和落实起来都很困难，总有产能被迫放空。四是物流费事，生产销售都要自己组织，我们一个厂家要和上下游的几十个企业对接”。

  那么，新的物流链体系是如何实现“多赢”呢？雒明春说，“首先，我们把铁精粉供给瑞钢，铁精粉货款和物流服务收入转作订购瑞钢的钢材货款；瑞钢将生产的球团供给秦皇岛百钢，收入转作订购其生铁的货款。整个产业链实现了畅通，现金只在我们购买铁精粉和销售钢材时发生，瑞钢和秦皇岛百钢完全用产品对冲采购成本，这样企业不差钱。其次，我们和瑞刚之间，去时卖精粉回来买钢材，瑞刚和百钢之间，去时送铁球回时收生铁，趟趟不落空，这样物流降成本；然后，我们建立物流模型，集成物流环节，产生仓储面积、运载能力、人员配备、资金需求等衍生数据，并纳入集团的ERP管理系统，使各种生产和物流要素减少浪费。最后，生产销售我们全包，瑞钢和百钢只管创技术，提质量。”

  通过实测，雒明春拿到这样一笔账，“2011年普通螺纹钢大概是4200元左右，如果没有这条物流链，从铁矿到铁精粉到球团到生铁到钢材到用户整个过程，仅物流费用就将至少产生600元左右，仅物流成本就占到了终端价格15%，有了这条物流链，链内的发生产销全过程中物流成本将被压缩到最多360元，控制在终端价的9%以内。”

  “削减的6%呢？”记者问。

  雒明春微笑着说，“简单说，如果终端销售价格保持不变，那么6%将是我们创造的新利润。”

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  记者感言

  我省曾有一家企业往南方某市运送50万只鸡，到达后损失近5万只。这是物流的问题。

  中国物流与采购联合会曾发布报告，尽管钢铁物流是国内物流量最大的产品之一，但物流费用率比日本高出2倍多。显然，这也是物流的问题。

  在传统观念来看，物流企业担当的是苦力角色，拉货运货，土得掉渣、累得吐血，在这种模式下众多物流企业在竞争“红海”中挣扎，规模小，水平低，造成物流效率低。与此同时，生产企业受制于物流困境难以自拔。

  物流的指导思想是“做各自最擅长的”，最终目的是提升生产、解放生产。河北物产集团也正据此实践，依托其资金实力、客户资源、物流素质，不断尝试和拓展着物流链管理。生产者因物流改善而腾空的资金和时间，将使他们在竞争中拥有巨大的优势。    

  作为一种领先的物流模式，物流链管理的推广还存在种种制约，但一个链一个链的串，一个百分点一个百分点的降，生产企业乃至整个行业终将脱胎换骨。