三大误区导致顺丰嘿客“一年败北”：重业务轻

 

    不要再迷信执行力了，强执行力的大企业进入新领域，折戟沉沙的案例遍地都是。
　　去年夏天，嘿客刚开始布局，偶遇顺丰一个中高层，聊起嘿客时，他不无骄傲地对我讲，顺丰的执行力有多强、基层店长有多热情、顺丰的实力有多雄厚、老总的决心有多大......。唯独没听到他对单店运营的分析。当时我就预感嘿客前景不妙。
　　为什么？因为生意有两种，一种核心业务逻辑相对简单，扩张起来简单粗暴，布好局，管好团队，盯好执行，就能所向披靡。
　　当然，我从来不否认管好团队、令行禁止的难度和意义，就像打仗从来也不是容易的事。正是这种困难，让局中人会犯上执行力迷信。觉得有执行力就能搞定一切。
　　古代很多开国皇帝显然比当代的企业家有更多的智慧。宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”就是历史上一个著名案例。当然，你也可以认为，这是在夺得江山后，皇帝稳固自己的势力，避免武将拥兵自重重新作乱。另外一个角度，从经济上，治理国家发展经济从来也不是武将擅长的事，因为武将擅长“攻”，而不擅长“经营”。乱时靠“武”得天下、和平时期治理国家就要靠“文”。
　　生意也是这样，如果模式简单，重执行、重资源、重死磕，那么就需要军队型的团队，比方说房地产；
　　另外一种生意，模式复杂，在“点”上面头绪多，重效率、重平衡、重调优，那么就需要高智商富有经验的运营团队。这就是万达不光做不好商业运营，同样做不好电商的原因。因为“武将”团队常常既不会挑选治国良才，也没有耐心听这帮“文官”唧唧歪歪慢慢屯田，他们恨不得春天刚种下小树苗，秋天就立刻硕果满枝头。因为——攻下一座城池有时候也不过是一夜之间的事。
　　也许有人会问，老简你是万达黑，人家不还有院线做得那么好？第一，万达院线依赖于万达的商业地产，本来就有先天优势；第二，万达院线的朋友说——幸亏当年院线是个小业务，总部也没怎么关注，所以默默做起来了。等到真的做大了，总部也管不了了，不如放手。如果一开始的时候，总部老是插手，根本做不起来。
　　突然同情起思聪.......健林叔叔你就放手让思聪拯救万达吧，不然国民前夫好寂寥......。
　　嘿客想铺业务，顾客需要服务
　　如果想做便利店类的小型落地零售，那么有个必读读物——711创始人铃木敏文写的自传《我的零售人生》。期间铃木数次强调“一定要以消费者需求为中心”。对于国内多数企业，“以消费者为中心”仅仅还停留在一句口号上面，没法落地。那么如何才能落地？落地的方法千千万，就像哄女孩子的方法有千千万，但最后衡量是否成功的标准，和哄女孩子一样只有三条——是否喜欢和你在一起、是否经常跑来和你在一起、是否不大愿意理睬你的对手。
　　嘿客的业务模式，一开始就是一帮完全没有落地经验的人的空想，而不是基于现有消费者需求的优化。为什么我不可以在家里下单、用手机下单，偏偏要跑到你嘿客里，用你的客户端下单？我都到了地面店了，为什么不可以直接付钱把东西拿回家，反而要扫描二维码等送货？这种强行把消费者推入自己YY出来的场景导致的直接结果，就是——没人来。就像昨天哪位用荔枝求爱的男生，换来的是姑娘的一句“幼稚”。
　　再强的执行力对消费者的选择毫无作用。
　　嘿客急躁圈地，成败来自运营
　　做战略和投资的人总会先关注“业务模式”，而消费者关心的是“服务品质”。因为真正能够让零售服务类业务长久的是后者，而不仅仅是前者。所以任何零售服务类业务，都是战略＋运营的成功，这就是这类业务难做的地方。太多以圈地起家的传统企业，重战略、重布局，轻服务、轻运营。业务模式是骨架，运营服务是血肉。光靠骨架，动物跑不起来。
　　铃木敏文在书中还强调地域差异化，甚至店面之间差异化的重要性。北海道和东京都，靠海边的店和市区的店，经营品类有很大差异，他把最重的采购决策权放给店长。这种运营经验，需要在实践中慢慢摸索。一开始设计好的品类模式，往往在落地时需要大幅度调整。这些都是在实际运营中慢慢“长”出来的，而不是事先能够设计好的。
　　做连锁零售的都知道，决定整个系统是否能良性运转的，并不是连锁数量，而是单店绩效。单店绩效不过关，规模越大亏得越多死得越快。
　　资本是汽油，运营能力是发动机，发动机不好，给油多了，车子不仅跑不快，还会爆缸。
　　老一辈企业家，总喜欢“布局”和“跑马圈地”。
　　什么是“布局”？“布局”是整合进来的资源，业务真正能连接起来，形成1+1>2的合力。而传统企业的“布局”，拉郎配的居多，经常不考虑上下游有没有一起过日子的感情基础，经常觉得一男一女关到一间屋子就可以过起幸福家庭生活了。所以“整而不合”远多于“整合”。
　　五年前，盛大资本的一个兄弟，在五道营的咖啡馆，给我描述陈天桥是在如何“下一盘大棋”，但就我看来，从业务上，这些看起来貌似在上下游的企业，其实结合不在一起。就像即便找到三个金牌导演，累死也无法撑起整个万达院线的票房。“点”再强也难以和“面”对接。5年后，我这位兄弟早已离开盛大自己创业，玩这盘大棋的，是乐视而不是盛大。两个公司的异同，是乐视利用资本，尽其全力，在版权这个原点上，努力做到最强。最后以此作为跑马场来整合其它关联业务。
　　什么叫圈地？圈地的核心是，你进来了，别人就进不来了。如果你进来了，别人也进得来，那圈进来的就不是地，而是成本。还有一种“圈地”方式是，先进到共有地盘，然后透过彪悍的运营能力，把对手挤出这个市场，或者合并掉。这要看这个商业模式是否真的能形成规模效益和马太效应。在互联网领域，这个现象很明显，在地面零售领域，要想挤走对手非常困难。最后还是要靠自己的运营能力立足。
　　顺丰想吃独食，平台需要开放
　　快递的落地的确是个刚需，特别在住宅区。现在很多小区物业，都不得不开辟了独立区域帮业主收发快递。这也是依靠快递落地来获得客流量的最有效手段。但对于顺丰来说，最要命的问题是，顺丰自己由于定位高端，在成本敏感的电商包裹业务中并没有垄断地位。而一手做快递、一手做落地，又和其它快递公司形成了竞争关系，所以不可能接纳其它包裹快递公司的落地。
　　归根结底，顺丰做嘿客，是顺丰的需要，而不是消费者的需要，就像一味强调自己需求的小伙子，没法获得姑娘的心。
　　传统企业，缺的往往是对运营的重视，对消费者的理解。
　　所以，一家嘿客，孤零零矗在那里，门可罗雀。