Gartner昨天正式公布了2022年的全球Top25供应链的报告。多年来它一直在定义卓越供应链的全球企业，从300家企业寻找优秀的践行者。在当前制造格局令人焦虑的不确定性下，看看那些优秀企业所采取的措施，具有很强的现实意义。中国有两家企业入榜。八次入榜的联想，这是第一次闯入第九名，录得历史最好成绩，将惠普和戴尔甩在后面。再后面，还有Zara母公司、宝马和西门子等。

    正好，昨天联想也公布了2021/22财年全年业绩：全年营业额近4600亿人民币，同比增长18%，大涨700亿人民币。而这次供应链榜单的排名，也比去年也大幅度上升7位，恰如其分地呼应了业绩的增长。供应链的前后端，有着精细和漫长的因果关系。没有好的供应链支撑，一个组织的竞争力是难以想象的。掉了一只马掌，失去一匹战马。失去一匹战马，败兵一场战役。败兵一场战役，毁掉一个王朝。这个马失前蹄的故事，应该是人类历史上最古老的记录，表达了脆弱的供应链所导致的灾难。

    说来也并不奇怪。两年前疫情刚开始的时候，很多电脑工厂无法发货的原因很简单，就是缺少装货纸箱。纸箱的价值可能只有万分之一，而且它在用户拆开的一刹那就会被扔掉——这是它的宿命。但是，没有它，一台电脑就是不能出厂。供应链的脆弱，其实是无处不在。因此Gartner入选供应链Top25的显著特征，就是将供应链看做企业的一种战略武器，而非简单地降低成本。

 

    01 供应链生病了，慢性病

 

    很显然，全球制造版图已经无法宁静，到处都是黑天鹅群的冲击和玻璃心般的脆弱。

    全球中间产品占全部货物贸易量的比例已经超过一半，供应链自然也早就紧密地结合在一起。当供应链在某一个点上，受到干扰，它就像蜘蛛网一样迅速传递到每一个节点，从而对产业链形成了巨大冲击。越是价值链融合程度高的行业，如汽车、电子和机械设备等，这种振动就越大。一个城市的供应链断裂，千里之外的城市都会受到影响，产业链甚至会出现瘫痪。而2022年，供应链对网络依赖性和脆弱性更彻底地展现在民众面前。

    物料的缺乏，总是会出现。2011年3月，日本爆发9级大地震，国际市场闪存价格涨价近20%；2016年2月，台湾高雄地震，全球逻辑芯片价格上涨20％；2021年3月，大型集装箱运输船“长赐号”在苏伊士运河搁浅，货运集装箱“一箱难求”；2021年10月，泰国爆发洪水，硬盘价格达到翻倍涨幅。

    芯片荒，则成为近两年供应链上的最令人记忆深刻，也是最鲜亮的伤痕。这种缺乏，跟全球分工有关，有时候是天灾，有时候是人祸，甚至指向了垄断市场格局。汽车这两年缺芯缺的厉害，但它对于车厂所表现出来的症状，其实是一级供应商控制器的缺乏——主机厂一般并不会直接对着芯片厂家。

    而很多控制器都是垄断在德国博世、大陆的手里，而它们几乎是上游车规级芯片的主导者。这是一个连环套。对于电脑厂家而言，液晶屏这两年缺货的情况，比以前相比会少很多，这是因为京东方、华星、天马等都已经实现国产化，打破了此前日本、韩国的垄断。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡头的情况下，则会产生很大的依赖性。在芯片荒大背景下，缺货也时有发生。

    这意味着供应链的脆弱性，也跟本土化的能力直接相关。

    全球化的浪潮从上个世纪九十年代开始成长起来，而在中国加入世贸组织之后，则进入了加速抬升的阶段。但现在的全球贸易纷争，和各种地域政治的影响，供应链的地域之间的排列，有重新组合的现象。全球化逆流、甚至慢球化（全球化减速），成为更多人关注的焦点。它为既有的制造秩序，带来了意外的挑战。

    日本丰田汽车所形成的精益生产和Just-in-time（即时供货），在经历了丰田的大野耐一等人打磨了四十年，这期间经历了日本物美价廉的汽车、电子产品横扫美国。受到强力挑战并变得空心化的美国制造，开始注意到日本制造的方式。上个世纪九十年代美国教授挖了丰田生产的要义，并提炼出精益思想理论，统治了随后三十年的制造界。供应链之间的关系，也是引人注目。整车与上游零部件厂商建立了亲密而单一供货商的联系，这种协作关系可以被称为“经济联盟体”Keiretsu——这个词有很强的日本属性，类似久经考验的友谊联盟。在其他行业如工程机械也是如此。全球第二的工程机械小松，有一个大约160家外协企业组成的“绿色外协会”，既有如普利司通轮胎、电装零部件大企业，也有100多家中小企业。

    在最困难的2008年金融经济危机的时候，外协企业利润率仍然达到7%，高于当时东京上市公司的平均利润率5.4%。可以说，与供应商的联合协同，共闯难关，起到了非常好的作用。实际上，日本经联会是日本工商界最有影响力的三大协会组织之一。而到了国外，可以想知，它们也都是一起抱团出海投资。

    但是，当下的不确定性时代，已经彰显出它应对风险不足的漏洞。2011年的日本关东大地震是时代对丰田生产方式的一次警告：在地理灾害面前，零库存的供货方式，会呈现巨大的脆弱性。它所隐藏的另外一个弱点就是单一供货源。尽管日本丰田也广泛采用了全球化的分工，和多样化的供货商。但奇特的是，在供货商的多次交叉之后，大部分重要的零部件依然指向单一供货商：瑞萨电子，而这个公司正是在地震中损害最大的工厂。丰田不得不派驻了数千人的工程师，重新抢修瑞萨工厂，损失惨重。

    痛定思痛，如何在受到意外冲击时，继续维持生产能力？丰田等企业制定“业务连续性计划”（BCP）。针对生产周期的关键零部件，会要求一定程度的库存。例如芯片等关键零部件的安全库存，以前只有1个月，后来增到4个月。2021年意外的芯片短缺之后，很多汽车制造商只能减产。而越精益，越容易摔跟头。以北京奔驰为例，由于仅仅储备了1天的安全库存，加上停工，疫情导致的经济损失每日高达4亿元。丰田则凭借未雨绸缪的供应链能力，驾驭了芯片荒这样的黑暗时刻。2021年丰田汽车集团全球销量达1049万辆，历史第三次突破1000万辆。

    但情况还在继续恶化，坏消息叠加。五月份丰田在日本本土的14家工厂停产了9家，原因是“疫情扩散等导致零部件供应不足”。全球供应链的损伤，传导效应，从来不是线性的，而是网状散射的方式，投射到全球各个地方。供应链生病了，慢性病，出现了腰肌劳损。雪上加霜，又来了挑剔的消费者。

    苹果iPhone的问世，将唯美的艺术品风格，带入了工业设计之列。消费者迅速接受了这种细节的熏陶，开始变得挑剔起来。而个性化产品，也成为这个时代最重要的特点。卖方市场，已经拱手将市场决定权，交给了买方。而最近两年直播电商的发展，又带来了各种令人望而生畏的脉冲式订单（忽高忽低）。

    企业财务报告分为四个季度，以均匀地展现一个企业的全年营收平衡性。一个季度会有3个月订单，正常可以分为M1、M2、M3。很多时候，它们也是均匀的。然后最近这两年，订单就像是青春期的小孩子，没有规律性。第一个月可能很差，第三个月的最初两周可能也很差，但最后两周却暴涨，一举收回前面墨染的业绩失地。

    对于工厂而言，最疼痛的就是这种“猴脾气”订单，机器走走停停，物料部件反复更换，会给生产计划和排班，造成极大的困难。一个工人最稳定的状态，就是只做一种产品。如果产品不断变化，机器调试需要时间，而工人也会容易疲于应付。这种有时候不来静如湖水、有时候一来就是排山倒海的现象，在消费品行业并不少见。如果说像京东618、天猫双十一是一道年度大考，那么现在各种电商直播平台，就是月月都有的考试了。这种要么巨量、要么为零的脉冲式订单，冲击了工厂里多年确立的看上去牢不可摧的堤岸。而且许多订单的个性化定制，非常明显。小订单很多。对于电脑生产而言，前几年最少批量也得2000台，才可能换线生产。而现在，5台电脑的一个订单，就可能要换线，极端的时候为了1台也要换线。以前是VIP享受的待遇，现在人人都是VIP了。联想电脑在合肥的工厂：联宝科技一天平均2000个订单，其中小于5台的订单，占比达到惊人的80%。

    没有强壮的供应链，是无法承接这种冲击。供应链中枢的断裂，犹如一次宇宙大爆炸的反过程。宇宙大爆炸，从原点开始，它在最初的三分钟之内，到达了当前98%的空间范畴，而剩余的2%则是在宇宙137亿年的漫长历史所完成的。如果将这部惊人的录像倒放回去，那么供应链也会在最后极短的时间，完成坍塌。

    于是，必须锻造足够的供应链韧性，抵御供应链劳损。供应链韧性，是一个组织在碰到危机之后，恢复到常态化运作的一种能力。当企业面临巨大冲击时，其供应链仍旧能够不掉链子，才能扛过危机，穿越周期。作为一种抗干扰的复原能力，它一针见血地表达了供应链的脆弱性。

 

    02 脆弱拒止：反脆弱思维

 

    供应链韧性，需要三种招式，“内练一口气、外练筋骨皮、上顶一把剑”。既需要提升工厂内的制造能力，又要驾驭供应链条上各个伙伴与用户。而保持警醒的风险意识，则要像雷达一样，全天候打开。

    卓越制造的天平，需要重新制定规则。企业家手里的砝码，不能只有大克重的效率、利润、成本。以前并不起眼的风险筹码，开始粉墨登场。联想采用了“风险拒止”STOP的策略，从战略（Strategy）、技术（Technology）、组织（Organization）和流程（Process）四个角度入手，重建风险天平。天平的左边，增加了韧性与风险，这当然不是免费。例如设置多仓库的供应点所产生的开支，不再被看成是低效能的无奈之举，而是成为不可缺少的运营成本。库存的积压，不是洪水猛兽，而是保持弹性，以备不时之需。

    交付时间，也不再是速度，而是准确度。时间的确定性，更为重要。当一批货物提前送到了渠道商，后者将不得不腾出空间来接纳早到的客人——即使在现实生活中提前到达的客人往往也是一种礼仪上的冒犯——是的，主人的头发还没有来得及卷起来。这些精确计算的时间，都去做什么了？如果有一种生物可以全程以全息视角跟踪全程，订单传递、采购、送达工厂、线上装配、物流派车，它一定会紧张地无法喘息：每一个时间点、每一个空间点都恰如其分地被填充。海陆空运送方式，还是选择不同转运节点，都是这场接力赛的关键选择。

    风险管控的一个重要核心，就是缩短反射弧。无论预警，还是控制，都要有强大的情报支撑，这也来自日常的风险意识培养。每年春节之前，联想的工厂都会提前备一些更多物料，满足3-4周的货。平时则更要克制得多。但在2020年大年初二，从紧张的风控局势出发，合肥联宝工厂决定直接准备10周的货，所有的元器件，能拉进来的尽量运到合肥。甚至在合肥额外租了6个仓库也在所不惜。这是一种下意识的直觉，一旦复产复工，大企业往往会先行。它一定有足够的原材料支撑。而笔记本，即使少一颗螺丝钉，也不能出货。

    从“咯噔”一下的意识风险，到机器的轰鸣，这种应急的反应时长，就是供应链韧性的量尺。

 

    03 展开羽翼：打开制造系统

 

    意识感知，会提前上路，而工厂的行动和物流，则需要随后跟上来。这需要一个灵活而柔性的制造系统。

    在消费电子行业，分工思想根深蒂固，代工制造也成为行业惯例。在PC行业最主要的是代工设计、电子合约制造方式，惠普、戴尔等都采用了这种策略。而联想，则采用了一种混合制造模式，既有自有工厂，实现自有研发和设计，同时也有外部的代工工厂。近60%的产能，是由联想自有工厂所实现，剩余的交给合作伙伴。这意味着联想需要投入更多的技术人员，进行工程化的探索。工程化是一种从设计到量产的一个重要跃迁里程碑，能设计出来不一定能制造出来。工程化是从实验室原型机，走到工业化所要经历的最为凶险的一个环节：所谓创新的“死亡峡谷”就是在这个位置。笔记本电脑高端品牌ThinkPad，是由联想在日本有名的大和研究院开发，但制造却是在中国完成。如何能将设计师天马行空的创意，转化成批量生产，从来不是一件容易的事情。联想的自有工厂，就承担着这种跨越江河的浮桥。与此同时，可以将经验复制到其他代工厂，联合进行大规模的生产。

    自有工厂和代工厂的组合，可以很好地从制造系统，应对不确定的订单、意外的黑天鹅，也可以有效地对冲脉冲订单。在疫情期间，跨地区联动也具有非常现实的意义。在今年3月份深圳管控比较严厉的时候，很多卡车就会将原本送完深圳工厂的物料，转移到到合肥工厂。

    混合制造模式，强化了供应链韧性。但还要跳到更大的空间去看。全球化的需求和订单如何满足？

    联想是比较典型的国际化企业，全球业务比较均衡，产品涉及到180多个国家。中国区收入仅占到整个公司集团营收的30%左右，而70%是来自于像欧洲、中东、美国、拉美和亚太。这应该是中国制造500强，国外销售额占比最高的企业之一了。近年来发展迅猛的国内家电龙头美的集团，2021年营收首次突破3000亿大关，达到3400多亿元，海外业务占总营收的40%。作为国际化的先锋之一，潍柴集团的跨国指数达到38%。尽管2021年全集团产品出口收入，只占国内收入的8%，但国外整体收入应该也在接近40%左右。近两年大力推行国际化的TCL，2021年实现海外营收约1200亿元，接近总收入的50%，同比也大长60%。

    这些迈开腿走远门的国际化市场，在全球化逆流的情况下，为中国争取了宝贵的话语空间。

    联想布局了一个全球的供应链网络，在全球包括制造基地大约有3万多人，加上外围的合作供应商和服务伙伴，这是一个巨大的产业球。它以一种独特的神经网络方式，重新连接了一个企业共同体。全球自有贸易规则，各个国家都会出台各种捆绑资本的绑绳。但全球化企业家要做需要见招拆招，在规则的定义下，寻找最大的利润空间，并且平衡好当地的舆情。

    虽然联想90%的产品，都是在中国生产，然后发到海外。但在墨西哥、巴西、日本、印度，都有联想的工厂。当国内工厂出现产能不足的时候，可以很好地利用跨国工厂的产能，为本地客户提供最好的服务。市场份额都是一个百分点一个百分点夺回来的，在2020年第四季度，在欧洲的个人电脑市场，联想首次超越惠普成为冠军。这一争夺战，足足用了八年。这跟精心布局的全球供应链网络也是密不可分。从去年开始，联想集团在匈牙利中部佩斯县开设一条新的生产线，主要生产服务器和台式机。这在当地引起了民众的兴奋的亲近感。中国和欧洲正处在一个非常敏感的时期，而这些国际化制造基地，很好地拓展了外交的舆论空间。可以说，制造是最好的外交。

    全球化，应该是每个卓越企业都向往的梦想。德国制造业占比GDP一直保持在18%以上。而它的秘诀之一，就是全球化。哪怕最小的公司，也往往会坚定铺设国际网络。在西蒙《隐形冠军》一书中，这些隐形冠军的必备技能之一就是国际化。这同样是中国制造的下一步阶梯。建设全球化的网络，才能对冲慢全球化的风险。通过“全球资源、本地交付”，联想开创了一条以中国生产基地为主，用多样性网络激活国际市场的道路。全球化还是本地化，并不是非此即彼的一元论。中国在全球扮演的角色越来越重要，一定会有越来越多的中国企业走出去。要有高能力的输出和供应链韧性，才能更好辐射全球的产业链。

 

    04 管控黑洞：伙伴的艺术

 

    雷达是地球上感知风险能力排名第一的哨兵。然而，那些待在屏幕上一动不动的亮点，往往并不是最大的威胁，那些忽而在忽而不在的微弱光斑，才可能是危险的源泉。企业供应链，就像是一个拉出去的鱼竿，一层套一层，隔层之间是有距离的。例如汽车芯片荒对产能是一个巨大的威胁，但在绝大多数场合下，汽车主机厂其实并不直接接触芯片厂。

    这里的供应商，可以往前追溯到第一级、第二级，甚至更前面的四五级供应商，那个时候，它可能是一个把手，一个垫片。但它们同样可以造成供应链上的风险。因此，对于一家制造商而言，尽管风险有时候来自大型供应商，但很多意外和惊吓，则是来自二级、三级甚至是四五级的供应商。对于绝大部分制造商而言，在供应链远端的那些螺钉、塑料件，从来不曾关注。它们就像分布在星空中的星光，你或许感知到了它的存在，但你不认识它。这表明，供应链上会存着巨大的黑洞，不可见的损害源。它们就像是雷达上忽隐忽现的颗粒。

    过程自动化艾默生公司，是美国股市的常青树。它从一个不起眼的美国军方零部件，彻底转型一个全球化工业巨头。中国很多大型石油化工厂的控制系统和仪表阀门，都是由艾默生提供。这也是一个供应链优秀生。作为一个总成本有40%以上跟材料直接相关，他们很早就发现了材料供应商与制造商的产品价格会发生类似“猫和老鼠”相互追逐的游戏。供应商材料价格的增长，往往会超过产品价格的增长——这是一种非常隐蔽的利润蚕食。

    这种现象并不容易被发现，因为它背后是一个涉及到60多家子公司在200多个地区的采购行为，形形色色的产品包括核能级不锈钢、防爆铸铁等。而这些产品，并没有共同的零件编号和共同的供应商。于是，艾默生建立了一个全公司性的物料信息库，全面收集各种材料信息，并且通过数据分析，搜索各子公司的数据库和图纸，挖掘物料描述性字段。最后覆盖了27国家250个地区子公司，涉及到33000家供应商的110万独立零部件编号。错综复杂的供应商信息都放在一起，化学反应就开始出现。许多隐藏的信息，被挖掘出来。

    这个例子很好地解释了，供应链的网络上，会隐藏了很多关键线索：利润、风险、质量。管控黑洞，可以是控制风险，也可以是赢得利润。这意味着供应链韧性，不仅仅是防守，而是有效的进攻手段。

    那么，供应链韧性，首先需要做的是什么？答案是查找漏洞。

    美国国防部在2018年9月提交了《国防工业基础和供应链韧性报告》，历时一年半，完成了特朗普一上台就派定的任务。这份报告最引人注目之处，在于给出了评估工业供应链的损伤模型。报告将供应链韧性被侵蚀的原因，归为五种伤害力、十类伤害源模型和近300种供应链漏洞。这个报告，其实给中国制造带来了很大的麻烦。但如果要更聪明地在全球版图上竞争，类似的事情，企业、政府都需要做。人们既然有了更多的数字技术手段，自然可以穿透堆积如山的信息，建立供应链上的洞察力。

    从2017年联想就开始推动智能供应链的建设。它围绕两类信息，开始使得供应商信息尽量透明化：首先是建立全面的供应商图谱信息；其次是在图谱下的各级供应商的运营信息。而可视化则迈出了至关重要的一步，它有助于建立一个清晰的图景。供应链管理要下沉，由过去管理一级供应商的合作，不断地向四级、五级的远端去延伸。联想有5000多家合作的供应商，随着不断地下沉，系统复杂性和信息的数量级，都会几何般的增加。但只有如此，才能将处于黑洞的下级供应商、运作状态和能力，投射以光线。供应链变得透明起来，风险管控变得更加容易。

    丰田公司与日本富士通公司，联合开发了一套供应链信息系统Rescue，它让供应链的黑森林变成了鱼缸一样的透明。供应体系顶端的丰田集团，能够向下穿透10级供应商，了解各种零部件数据的情况。这套系统，就是为了提高供应链韧性，对可能的零部件风险，提前吹哨子。这其中，单一供货源是最值得警惕的。尽管在质量大师戴明的著作中，一直为单一供货源辩护——这的确会更容易解决质量的一致性问题，但双重寻源、替代工厂、备胎运转，都成为重要的可选项。它们或许并不经济，但却成为经济运行的一部分。

    还有更源头上的考量。联想跟三星一样，都属于机海战术，跟苹果黄金机型的定位（收缩性更强的供应链）是完全不同。此前10个机型，往往需要用10个主板。但通过优化设计平台，10个机型只需要5个主板，提升产品的共性设计。这种设计上的优化，也使得供应链的复杂性，大幅度降低。1997年波音第一次完整地将全数字化引入飞机制造的时候，通过设计与模块化处理，以便简化物料清单，是至关重要的一个变革策略。这种面向供应链的设计，也让联想得以保持供应链的韧性。

    为了更好驾驭全球的供应链韧性，联想在2020年成立一个虚拟组织：风险管理委员会。借助于全球化网点的优势，在全球的印度、巴西、阿根廷等工厂，辨识干扰源。一开始，主要是通过手动收集行业发生的事情，但在总结为几个类型的影响因子之后，如订单的需求预测、市场变化（油价、大宗商品）、地理灾害（地震）、法律、品牌风险之后，就开始跟联想的IT部门合作。通过网络爬虫对信息源进行挖掘和分析，借助于数学模型，进行一个全球维度的扫描。国际化企业需要建立国际化的雷达，同样身在供应链Top25名单里的法国施耐德电气也建立了同样的系统：一个街道上的罢工，有可能引起千里之外的工厂，或者万里之外的零售门店关门，可量化的蝴蝶效应正在成为人们预测和决策的新型工具。

 

    05 战术反脆弱：供应链控制塔SCI

 

    2018年陡然升温的中美贸易争端、2020年至今未能散去的疫情和2022年俄乌冲突，各种不利因素叠加的破坏性合力，使得供应链节奏全然打乱。舞台上不再是人们熟悉的节奏，到处都是时断时起的旋律。没有一点规律，人们开始意识到，Just-in-time（即时供料零库存）所追求的极度精简，需要让位于Just-in-Case（预防万一）。冗余出现了，精心的平衡术出现了。这是一门事关技术的艺术。

    地理、政治、数学、历史、人文等各种高中时期令人备受折磨的学科，在工作多年之后早已经扔在脑后。但在此一刻，它们却突然凑齐了，因为风险的线索就隐藏在这些常识里。大中型企业必须拥有数据科学家，通过复杂的模型，才能将这些常识充分交叉对比后，共同拼出风险的征兆。任何风险都不是没有前兆的：信号、趋势、曲线。早一天破译，早一天行动，就能早一天规避。围绕着千丝万缕信息流和物流的供应链控制塔出现了。它就像一个解码器，破解杂乱无章的字母组合，找到有意义的线索。或者就像是一台编织机，它需要将杂乱无章、成百上千条不同的红线绿线黄线，编织成经纬分明的绒衫。

    联想从2017年，就开始着手建立供应链控制塔，就是要应对这种挑战。这其实也可以理解成一套供应链智能情报系统SCI（Supply Chain Intelligence）。从最前端看，供应链管理非常讲究预测。而过去的预测的主要依据，基本上是一个“老师傅经验”所主导。一个计划师，通过他丰富的经验，做出判断，给后端传递信号。但只有一个细节出现误差，很容易就会逐级传递，形成供应链上最可怕的“牛鞭效应”：信号失灵，库存恶化。

    如果只看一个单一市场，如中国市场，预测的准确率可以达到80%。但要放大到全球市场，预测准确率就会下降30%。于是，大数据分析和人工智能，就需要登场了。建立产品预测模型，通过机器学习不断修正它。从2017年开始,这个模型就不断修正。到现在，控制塔的智能算法，已经可以比经验最丰富的计划员的预测准确率提高将近20%。如果这种提升，可以在供应链节点上精准复制的话，每提升一个百分点，都可能在全链条上产生近50亿元人民币的价值。

    预测准确之后，就是分解。具体到一个工厂，也有万千种可能。合肥联宝工厂有近30条SMT表面贴装生产线，每条线上有几十台设备。它们各自的机器状态、负荷能力、工序状态都有所不同。让它们一起合唱，就像交响乐一样，并不容易。还有大量的物料，涌进工厂大门。光电脑的外壳，每天都有40辆卡车的货，或塑料或金属或镁铝合金，密密麻麻运送到工厂里。以前是手工排产，需要提前36小时拿到预测，然后分别对不同的机器产线，进行排产。而现在，两个小时就可以搞定，自动排产、自动匹配物料，寻找最优生产线。没有数字化技术，信息缓慢地困在时间轴，无法感知。而现在，供应链条到处都是数据驱动的显性洞察力。

    对于零部件生命周期短、月平均贬值高的行业对库存管理尤为重要。对于呆滞物料，供应链智能控制塔提供了部件级别的库存状态分配规则，动态警惕着它的贬值速度。

    供应链的数字化联动就起了关键作用。联想供应链的智能控制塔，打通了供应商、工厂和渠道商的全部信息通道。只要进入系统，就能清晰地知道30多家自有及合作工厂、2000余家核心零部件供应商、280万家分销商和渠道商，以及服务180多个国家和地区客户的需求和供应情况，即使是针对一颗螺丝钉的库存和需求，供应链智能控制塔都能帮助联想进行调度和决策。只有如此，联想才能将库存控制在惊人的21天，这在电子行业处于非常领先的位置。当其他同行或许需要可以把库存计算在其他代工厂的头上，而拥有自主工厂的联想则只能是实打实的账面。拥有快速的库存周期，正是Gartner最优价值链的重要标准。

    这就像是一个天天高速咆哮的超人，拥有最强大的算力，但它的任务就是在算数，寻找可能的漏点。它的眼界很大，会关注到全球；它的眼界也很小，即使是一颗螺丝钉，它也要在系统内的几千家供应商中快速找出哪一家的供应商有货，库存量是多少。然后就像军队的兵团，快速调集。是的，像调动一个特种作战部队一样，调动一颗螺丝钉和一块纸箱。

    供应链控制塔不仅是业务运营中心，也是供应链生态系统的管理中心。武汉施耐德电气工厂，就是靠着良好的供应链控制塔。为了规避外部风险，供应链智能控制塔把经济、气候、灾害等分析数据进行数据集成，展示到供应链智能控制塔展示平台上，实现实时可见。石油的财富从哪里而来？它往往躲在地壳深处不肯现身。页岩气石油需要靠强大的压力来裂解，而供应链条上的数据，则只有靠控制塔要素间的连接反应和暴力计算，才能真正挤出油水。

    供应链智能，带来的不都是防御性策略，如减少成本、躲开风险等，它有时候也会带来新的机会。例如这两年居家学习与办公的日子增加，“哪种屏幕不伤孩子的眼睛”这类话题，也会是控制塔的雷达所扫描的范畴。最后联想也为此推出了一系列的护眼屏电脑，并且跟德国老牌认证公司TUV一起建立了“护眼蓝屏”的标准。

    从仿生学的角度而言，一个卓越企业的供应链就是一张蜘蛛网。蜘蛛网兼具情报、交通和武器三种功能。当任何一处的网络发生了振动，蜘蛛马上就能捕捉到信息，而且可以根据频率和强度来判断猎物的大小。而纵横交错的蛛丝马迹，都是它最熟悉的通道，它可以用最快的路径到达现场。由于蛛丝自带黏性，而蜘蛛到了现场第一件事情就是放丝捆绑，处理现场干净利索。令人叹服的蜘蛛网，代表一种高效供应链的典型三大特征：态势感知、路径优化、行动精进。

    摆起八卦阵，专捉飞来将。稳坐中军帐，南阳诸葛亮。供应链韧性，合当如此。国际化则以地理空间重新组合的方式，缓慢积聚新的力量。而要在“慢全球化”中取胜的方式，就是更加勇敢地全球化。在国际化逆流中，寻找适应旋涡的方式。

 

    06 小记：反脆弱，国家制造力

 

    一个企业的供应链韧性十足，它带动的是一片森林的根基。而若干个这样的企业叠加在一起，就构成了一个国家供应链的基石。任何一个国家和地区，是无法通过一两个政策，就驱动供应链发生根本的漂移。中国制造在机电装备领域，尤其是以3C行业的整个价值链上，在全球范围之内，都有着不可替代的地位。目前看，无论是越南还是印度，都有追赶的脚步，也对中国供应链有一定的侵蚀性。因此中国，还需要更多优秀的企业站出来，快速推动整个产业链升级，共同提高供应链韧性。

    曾经写过《黑天鹅》一书的塔勒布，在他2012年出版的《反脆弱：从不确定性中受益》中提到，反脆弱超越了复原力，它让事物不仅仅能抵抗冲击保持原状，而且还可以变得更好。

    一个国家的竞争力，是需要一定的载体。中国制造的供应链，展示了这样的力量。正如尼采所言，“那些杀我不死的，会让我更加强大”。面对如此翻腾的不确定性，供应链韧性正是中国制造的佩剑侍卫。

 

 

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