在快递行业，此次加盟商网点在解封后显现出的停派，或者是缺人。表面上看上去是缺钱，或者是缺人。本质上是投资资源“再分配”，或者是人力资源“再分布”的关键点出现了问题。

    在快递行业，很少有加盟商会“预先”设置投资资源再分配和人力资源再分布。那么，投资资源再分配和人力资源再分布为什么会被加盟商忽视？很简单，加盟商在投资资源分配和人力资源分布时，因为缺乏长期的管理经验和直接创收价值而被忽视。

    那么，为什么需要投资资源再分配和人力资源再分布。答案很简单，比如说投资资源再分配，网点公司只有一个场地面积“紧打满用”的场地，因为缺人派件，结果是派件堆积在网点场地上，加上驿站和快递柜也因为“人阳了”形成的末端逆向爆仓，仅仅几天时间就“堵”死了网点。为什么网点另外租场地堆放也会被堵爆仓。答案就是投资集中在现有场地租赁上，做不到派件区域就近消化派件。

    快递行业的人力资源再分布就更简单了，比如说，江苏，浙江，福建，广东，为什么这些地区的网点缺人严重。答案就是本地人做派件员少，外地派件员占比100%，一但这些派件员“阳了”。加上解封时间点接近春节，很多派件员就直接不干了。相反，安徽，河南，山东，山西，等地区，大多数人都是本地人和本省人做快递员，即使是阳康了之后也会马上工作。这就是人力资源再分布。

 

    01 投资资源再分配

 

    引导文：投资资源再分配，讲的是网点公司投入的资源有没有分配给有效的利用。比如说投资总额用在操作场地和投资门店的区别。比如说员工宿舍集中租房和分散至派件区域租房的区别。比如说二辆九米六的车与三辆六米八的区别。

    大多数网点公司投资集中是为了便于集中管理投资资源，或者是便于高效利用投资资源。问题在于网点公司的投资资源是单一有效资源，还是投资资源再有效资源，讲简单了，只是一种功能，还是二种功能。

    比如说，义乌申通在2011年，因为淘宝村青岩刘距离机场路607号公司场地比较远，门店主管在业务员一致要求下把宿舍就近租房下，以两人一组为单位，租在门店附近。时间点来到2012年双十一，整个义乌快递行业迎来了第一次大爆仓，青岩刘的业务员每天都有150单派件和人均300件揽件。眼看公司场地爆仓，公司要求派件向门店分流，揽件也堆在门店，以此来缓解公司场地压力。实际上，门店只缓解了一天就堆积如山至门店天花板。门店主管急中生智，要求所有业务的派件和揽件全部分批堆在宿舍，就近派件，轮流发件。至此，义乌申通21个门店，仅青岩刘，上溪，佛堂，廿三里，四个门店派揽顺畅，派揽顺畅的原因无一例外的都是宿舍租住在业务员的派件区域内。业务员宿舍变成了前置仓。实际上，这就是典型的投资再分配产出的第二功能。

    比如说上海市曹路镇第三方驿站，把12个驿站内装上定制化的快递柜。然后把原驿站2名店员计划退掉，用快递柜代替门店店员。最后，该第三方驿站跟快递公司谈，形成末端股份制。要求每家网点直接从总部快递网格仓中细分至驿站，直落入柜。剩余的派送包裹由驿站驻点代派员派送。这样，网点既节约操作场地房租成本，也省去了操作工和店员。同时，门店租金也进行了分摊。讲简单了，把网点场地成本，门店成本，店员成本的三层成本，压缩为一层成本，派费利润也就产生出来。加上驿站快递柜的的引流，第三方驿站直接招商连锁店加盟。最终形成快递柜管理和房租成本的二次抵消。

    评语：在快递行业，很少有网点公司去注意投资资源的二次利用，大多数网点公司都是一次利用。因此，对于网点公司来讲，一次的成本是100%的成本，二次成本只有50%，这是非常经济的。

    快递行业可以从此次解封后看出，无论是自动化分拣机和传统的驿站，都面临最现实的缺人问题，因此。很多投资资源再分配的处理方式，恰好是解决人员集中和投资资源集中的问题。

 

    02 人力资源再分布

 

    引导文：人力资源再分布，讲的是人力资源，避免用工来源过于集中，或者是用工来源更趋向本地化和本区域化。讲简单了，尽可能的避免让人力资源来源集中在外地人。或者是占比很大的几个省份。

    在快递行业，大多数加盟商并不重视人力资源再分布这种基础性的处理方式，为什么浙江、江苏、福建、广东、上海、北京这些区域的网点更容易产生人员流失？答案是，打工者更倾向于选择薪酬更高的机会，因此更容易发生人员流动，相反，三四线城市的加盟商，因为本地人就业占比高，因此，此次疫情解封后“阳了”的快递员，很快就上岗工作。

    比如说，杭州市萧山区某网点公司，所有快递员都是外来人员，尤其是云贵川人员占比95%，该网点老板经常受到人员流失的困境。最终决定把末端驿站化，扔包化。所有30家驿站全部对本地人本省人进行招商。尤其是对一些原来已经经营小商店的本省人进行合作。在此次疫情解封期间表现亮眼。很多驿站老板自己虽然说阳了，但是，仍然会动员亲戚到驿站来接班协助。由此可见，网点同样支出人工成本，人力资源分布不同，结果完全不同。

    比如说，快递之乡桐庐，基本派件以扔包为主，扔包的对象都是本地人。大多数网点公司都直接包给小区低收入人群及环卫人员。这些人力资源本身就存在“人头熟”的优势，基本没有什么投诉。

    实际上，大多数省会城市和一线城市，也不会缺少本地人对接的人力资源，关键是找到物业管理公司和街道办事处，包括学校人脉资源。煤气配送资源。形成“人介绍人”的如何利用这些人力资源组织部门进行本地方分布。为什么要这么做，答案就在于人力资源再分布处理需要就近处理和小区域处理，并且，不需要占用分布式人力资源大部分工作时间，给对方形成第二职业机会。

    评语：在快递行业，很少有网点加盟商去利用本地化的人力资源再分布这一规划。因为，网点公司更注重派件员的本身的机动管理和服务质量管理。但是，人力资源再分布的模式恰恰是有本地化的“熟人”优势，因此，只要在派件系统处理和揽收环节处理控制得当，不要把细节处理和环节处理交给社会人员，那么，对于网点公司来讲，等同于形成无数个“人力资源化”的快递驿站。

    网点公司要做好人力资源再分布，必须找对人力资源再分布的入口，这样，才会形成强大的末端人力基础。

 

    03 结语

 

    在快递行业，已经没有多少网点有耐心去关心投资资源再分配和人力资源再分布，究其原因，当下网点公司更关注直接见效的各种补贴，不愿意花一次性的精力去完善这些长期受益的基础工作。

    从行业发展来看，快递行业的末端本地化是未来的趋势，作为网点公司来讲，投资资源再分配和人力资源再分布等同于品牌快递自购土地自建厂房，仅分拨中心的房租费这一项，就可以打败租场地建分拨的品牌。因此，投资资源再分配和人力资源再分布仍然是网点公司必须重视的末端规划。

 

 

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