【郭湛东】从沃尔玛的增降悖论看中国零售市场

 

 

   沃尔玛中国市场一年之内连续发生两起恶性事件，一是重庆销售过期板鸭，二是重庆再次爆发“绿色猪肉”事件，而且直接导致其进入中国市场以来首次规模最大、层次最高的人事震荡，COO、CFO、CEO相继离职，这些事件集中在一年之内连续发生实属少见，沃尔玛怎么啦？

　　2007年2月，沃尔玛正式任命陈耀昌为中国区总裁兼首席执行官，（同时宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份），开始以新的视角运营中国市场。陈耀昌不负重望，仅仅近2年的时间就使处于10年亏损的沃尔玛中国开始盈利，但短暂的盈利还未开始走向良性就使沃尔玛面临莫大的信任危机，沃尔玛到底怎么啦？

 

中国零售业正以全所未有的速度和规模迅猛发展，从Euromonitor的中国家庭百货零售市场规模数据可以看出：2005年2.071万亿——2011年3.492万亿（估计值）——2015年4.893万亿（估计值），沃尔玛也在积极迎合这种趋势，尽管其市场扩张持续加大，整体销售增长与市场发展成正比上升，但实际盈利却迟迟未来，作为曾经连续几年都成为全球500强榜首的超级零售大鳄，在中国市场却有近10年的持续亏损，这种增降矛盾显然不符合目前市场的良好现状，沃尔玛到底怎么啦？

　　如同近在眼前的家居建材零售巨头百思买兵退中国市场的症结一样，沃尔玛遭遇的是中国整体零售业态的特点挤压，沃尔玛从进入中国市场以来一直是以总部的系统模式来主导其在中国市场的发展，而中国零售业态的基本特点是需要真正意义上的低价来满足现实的消费，任何强化特殊个性化的零售交易基本不能实际满足中国顾客对物美价廉的比较性消费，就如百思买的购物环境、服务特点等都具有一般国内建材卖场不具备的高质量特点，但与这些匹配的就是相对高价，顾客一对比就只能去更便宜的卖场进行消费。沃尔玛强调的天天低价在中国市场并没有达到顾客所期望接受的程度，据相关调查数据显示，沃尔玛的零售价格仅属于中等偏下，而家乐福、大润发等的低廉价格以及不断的促销让顾客真正体会到了低价的实惠。2008年，外资连锁零售企业销售冠军的是家乐福。2010年，大润发已经抢到了第一的市场份额。

　　按照市场基本特征办事是一切市场策略制定和积极践行的指导方针，沃尔玛在中国市场的现状如此，既有其企业的全球性的大规模化管理使得完全本土化基本不可能的客观性，也有其对中国市场的实际情形缺乏深入骨髓的精准了解，而且中国市场的发展速度尽管超级快，但作为纯家庭日用百货产品的零售业其本质就是真正意义上的价美物廉，而沃尔玛整体产品价格只停留在口号式的天天低价上，还有就是无法与供应商形成有效的战略性联盟，真正互动式地制造超级低价。这种偏离现实市场要求的策略和实际运营使得沃尔玛在高速增长的中国市场哭笑不得尴尬异常。

　　从沃尔玛事件延伸开来，我们可以透视一系列关于中国零售市场的现实需求和零售企业积极应对的营销策略及市场运营模式。

　　一、切实低价的意义就在于真正满足了顾客价值。

　　在中国家庭百货零售市场，谁能做到真正的低价谁就可以保持与市场发展需求相对同步的较好表现，之前家乐福做到了，所以它成了销售冠军，后来大润发做到了，它也成了销售冠军，如果沃沃尔玛也做到了呢，其结果肯定不会像现在一样。大润发的商品定价模式是真正迎合了顾客对低价需求的低价典型，第一，大润发对商品实行分类，有一种是基于敏感性的商品，被称之为“堡垒商品”，包括民生必需品、厂家直供、日销售大于300件、价格最低（别人无法做到）、位置好的、季节性的等，这些商品都是大润发必须保证业绩的，为此，大润发投入较大人力对周围5公里范围内的竞争者拥有数千种的商品进行收集和调查，然后有针对性的进行每天调价一次，即使有所亏损也在所不惜。家乐福在经常性的大规模促销使其以超低价的姿态赚取了更多的人流和实际业绩，只不过大润发使用的是另一种更为良性的低价方式，二者均利用真正意义上的低价而成为中国零售百货的头两位。无独有偶，沃尔玛2008年在德国市场的败退同样师因为德国本土连锁企业阿尔迪以强势的平实低价打压沃尔玛有名无实的低价所致。从这一点来看，作为成熟的德国市场也颇有与中国市场相类似的地方。

　　二、发展客观想象，洞悉品类需求。

　　对于超级连锁卖场，其对商品品类的合理安排和构想基本与诸如7—11便利店类似，一个小小的便利店要想持续地发展壮大，其对商品的品类构建关系甚大，《巷口商学院》一书非常精彩地阐述了在经营零售连锁店的过程中，店员对商品品类的合理的、客观的想象成为经营好坏的重要保证。同样，大型连锁超市在产品类别上应该能够不断地根据顾客生活、地理、气候、人文、人口统计等客观条件和变化了得市场行情即时调整商品类别，这里需要注意3点，一是每个门店的自由权，使每个门店的实际负责人能够有权根据实情调整和构建商品类别，二是门店以上的管理者必要时能为每个门店提供准确有效的上述信息，使得门店运作者能够即时了解更丰富的顾客日常生活信息，做出快速有效的商品类别应对，三是门店运作者需要保持高度的市场敏感度，以及惯常的想象力，以驱动市场消费需求。早期的大润发曾经以为冬天棉被羽绒服在东北一定好卖，就把华东的产品转到东北，谁知东北因为冬天供暖充足，棉被羽绒服并不畅销，而备货不足的冰激凌却销售可观，居然是夏天的3倍。

　　三、聚焦中心商业区。

　　沃尔玛一直以来都认为应该远离城市中心商业区，因为沃尔玛当初靠的就是在离城市较远的地方来发展市场的，一来城市中心被大型百货公司占领，二来成本费用很高，靠维持产品的低价很难赚到合理的利润，三是城市中心的消费水平基本使低价家庭日用百货很难形成超级规模。在中国市场，沃尔玛的长期亏损似乎印证了他们自己的长期战略，但同类竞争对手用增长和超越的事实证明沃尔玛的中国战略是不切实际的。在中国大众日用品零售市场，很多区域城市化进程越来越快，每一个有着较大范围的商业区，都能使众多领域的零售企业形成较大的规模，无论什么层次。中国市场不像美国，城市中心的人有需要，可以驱车到市郊，而且交通便利，所以沃尔玛完全可以在市郊范围内发展起自己的大规模连锁效应，而在中国，这种可能性很小，而且会越来越小，中国的人口密度、交通繁杂、就近消费决定了独立商业区形态的形成。如果沃尔玛的策略是正确的，在中国市场应该是越做越好，不可能到现在还在亏损。因此，中国本土零售市场的基本特征就是商业区的集中度越来越高，独立性也越来越强，要想抢占零售市场的制高点，必须聚焦中心商业区，否则只能偏离市场的实际需求。

　　四、以终端即时性发生和垂直规范化互为导向的双向管理。

　　沃尔玛自始至终都需要按照从上至下的模式来实行垂直管理，尽管陈耀昌上任后对自上而下的单管理模式有所改进，但真正以终端即时发生现象为核心导向还没能形成市场运营策略及执行模式。家乐福尽管区域范围内的灵活度较高，但垂直管理效率又相对松散。而大润发基本结合了沃尔玛和家乐福的优长之处，使得市场策略和实际运营效率都略高他们一筹。在中心商业区的零售市场，终端及时性的变化非常迅速，只有据此作出超常反应才对做的即时应对，而这时单店的运营自主权变得异常重要，零售连锁企业必须在终端及时性层面给予单店运营者相对较大的自由度才能真正保证终端市场的持续消费频率，人流和重复购买率是保证单店盈利的核心。大润发基本上做到了这一点，其单店盈利柜内最强，2010年单店销售3.23亿元。然后就是系统化的垂直管理，这种垂直型的系统管理必须建立在对产业和市场大势的精准了解之上，否则同样没有太大实际成效，因此在合适的时间和条件下保证即时性发生和垂直规范化互为导向的双向管理成为盈利的根本保证。

　　五、精细化店面运作和配套设施的完善。

　　中心商业区的典型特征就是其购物的休闲性，作为超级大卖场，你必须保持精细化的店内运作以及附加值的提供，小小的麦当劳作为休闲快餐的场所能提供小孩子的游乐小天地，而超级大卖场呢？大润发对市场的研究和消费精髓的洞察更进一步，在上海流行一句话叫“找到大润发，就能免费回家”（《环球企业家》），除了通过精心研究顾客需要拿出对应的商品，而且在店内陈列和服务上也极具精细化，购物环境的现代化、丰字形的简单购物路线、方便的生鲜购物区设置陈列和维护，为了使顾客在购物之余能更多地享受休闲时光，在出口、入口或关键线路上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童游乐园，部分店还特别规划药店、邮局、机动车、电动车和自行车停放空间。当然还有更多的附加服务需要根据顾客生活习惯来规划和实施。

　　顾客需求、商品统筹、店内设置、运作、服务、管理、附加服务等一一到位，就能构成零售企业强大的终端竞争力。

　　六、健全而强大的后台管理体系。

　　一个小小的7—11便利店都能够在资讯网络和POS系统上来进行订货和商品管理，使得7—11的单店盈利突飞猛进，因此一个强大的超级零售连锁企业，更应该建立强大的IT管理系统，既能为单店运营者提供商品和类别需求的研究，也能为总部提供系统的数据库，以保证对整体市场和局部市场的策略调整。在大润发，这种强大的IT后台管理成为每日业绩查实的核心，使其时刻、永远处于高度敏感而又紧张的状态，使得所有高层基本365天都要亲力巡店。

　　七、保持与供应商战略性的合作联动。

　　要想长期稳固发展，建立与供应商的战略性连动式合作关系至关重要，沃尔玛靠程序政策导向的硬性采购和家乐福以强硬姿态争夺供应商的利润空间均非长久之计，任何终端零售商要保持系统化的良性增长就必须要在商品的采购源头上与上游供应商保持战略性的合作关系，而非抢夺式的压榨，供应链管理在中国日渐成熟的市场变得异常重要，作为大卖场的零售企业，不能只靠挤压供应商的利润来维持持续的低价，这样是很危险的，必须与供应商建立一种捆绑式的联动合作，从长期战略层面来共同为顾客提供精品式的低价产品，这是市场的主流趋势，大润发就能做到不挤压上游供应商，并按照双赢的原则来处理双方的业务往来。比如2007年的电动车市场，最便宜的也要1200元，通过市场研究，如果单价能在1000元以下，销售必会火爆，但降价情况下供应商基本没有利润空间，大润发选择了既具实力又远合作的厂商联合开发千元以下的电动车，通过双方的协力，999元的电动车诞生了，一旦进入市场就形成了巨大的市场效应，双方都成了赢家。因此保持与供应商长期战略性合作，能更加灵活地开发更符合市场需求的商品，从产品类别到产品价格和实际利润上都能得到双方满意的回报，这样的合作将会成为驱动零售企业长期良性的发展，是未来零售企业在供应链管理上必须努力实行的核心战略课题。