【王勇】疫情之下服装供应链管理之道

 

   疫情下的服装市场机会

 

   去年暴发的新冠疫情，打破了世界原本的平衡，对整个服装产业的影响也非常大，不仅是对销售造成冲击，而且对整个产品从开发到采购、生产、销售整条线都形成比较大的影响。不过，我认为危机之下的市场机遇也很大。

   从2003年的非典、2008年的世界金融危机，再到2020年的新冠疫情，我们经历了一次又一次转折和变革。当市场好的时候，每个品牌万马奔腾向前发展，而市场不好的时候，如何将品牌做到一马当先？我觉得这是每个服装人应该思考的重点问题，特别是像现在如何做到弯道超车，如何在当前的市场环境下进行变革，这真的需要勇气和智慧。

   在当前环境下，很多企业想通过变革走出一条自己的道路。而真正在面对变革时，能不能拿出举措、勇气、决心、智慧和方法，这确实是摆在我们面前需要认真思考的解决之道。疫情之后，中国的消费升级越来越明显，大众消费慢慢调整，赢在转折点的机会，我们认为已经来到了。

   疫情当下，今年奢侈品报复性增长，奢侈品报复性增长，除了量增长以外，还有价格上涨。具体到中国商用男装领域的趋势和变革，我们理解是“优胜劣汰，洗牌加速，强者恒强”。处于中间位置的品牌都在挣扎，如何突破进入头部品牌行列，其实是中间品牌普遍在思考的问题，而濒于淘汰的都是是最末端的品牌，其竞争非常激烈与痛苦。在这种大趋势下，如何做到优胜劣汰，企业如何能够活下来并且越活越好？成为一种现实考验。

 

   商务男装的转型之路

 

   沙驰是欧洲高端商务男装品牌，2001年进入中国市场，至今已有20年的时间。沙驰消费者以中产阶级为主，他们对待整个消费的态度更加理性，不盲从品牌宣传，更多关注产品品质和服务体验的升级。目前，沙驰在整个中国区域市场已颇具影响力，面料基本上从欧洲、日本和韩国进口，受国外疫情影响，对于服装上游供应链造成很大挑战，生产周期一下子延长，并且在整个运作过程当中，包括航运环节，也遇到非常多的不确定因素。上游不确定性因素的增加，导致生产、销售也出现一系列问题。

   疫情之后，我们也在认真思考，像沙驰这样的中国高端商务男装品牌如何转型升级？1、产品是否有高附加值，2、产品是否有独特性，3、是否能持续吸引年轻人，4、设计是否独立研发，5、材料是否有新卖点，6、工艺是否创新，7、品质是否过硬，8、性价比是否够高，9、市场反应是否够快，10、能不能做行业的领跑者。回答好以上十个问题，可以帮我们把战略想清楚，从而更加明白未来应该怎么做，从哪些点进行调整和变革。

   在大市场环境下，每个品牌面临的问题都是相同的，特别是甲方。高端商务男装对版型、面料、流行趋势的把握度要求非常高；在行业变革之下，对供应链和物流提出更高的要求，在新零售环境下如何快速适应变化，创新变革，寻求与供应商合作共赢，将是未来服装行业重要发展方向。

   总体而言，现在的消费者对于整个购物体验发生非常大的变化，大家知道任何做供应链，其产品都是要满足消费者，满足市场。为了满足市场需求，就要知道出现了哪些新变化。例如，一是新中产伴随消费升级。二是移动互联网催生个性化需求。三是新零售推动新制造。这些都是发生在我们身边的新变化，需要将这些新变化放到更多层面去考虑，如未来产品的开发、未来供应商的打造，以及后续整个销售端如何面对和适应。

   基于以上变化，我们对自身物流遇到的问题和瓶颈也开始梳理。首先，是多品种、小批量、产品周期短的趋势变化，导致运输频次在增加，管理复杂度在增加，这是看到的第一个问题。

   其次，流通渠道更加多样和复杂。大家知道，以前服装品牌每年通常开3、4次订货会，订货会后直接下单、采购、生产、入库、发货、销售。而目前的订单类型发生改变，大多是零散的订单，并且现在订货会前都会提前下单叫做“预投”，订货会叫“大订”。订单类型不断增多，O2O渠道使物流运营变得更加复杂。传统的男装品牌以前关注的线上平台无非是天猫、唯品会等等，而现在小红书、抖音等全部都要上。为什么？因为要适应新变化，要与时俱进，要根据疫情之后整个销售面临的不确定因素进行调整。

   再者，是运输全程可视化仍比较差。由于信息不透明，在运输过程中出现的异常难以进行查看，难以有效降低运输成本，难以数据分析、决策支持，这些也是我们目前遇到的问题。我们在进行服装圈内部交流时会发现，行业内对供应链和物流的认识不足，特别是一些品牌公司可能对物流的认知就是送货。实际上，我们认为物流的功能越来越体现在服务上，如何服务消费者，使整个公司的业务销售提升价值，让整个物流的运营水平越来越高，能够让作业流程标准化、数字化，这些都将变得越来越重要。从这方面看，我觉得物流未来可以调整和改进的点是非常多。

 

   沙驰的物流新尝试

 

   在行业变革之下，对于沙驰而言，未来要做敏捷型的组织，通过高效管控、物流中心，构建以满足市场需求为导向的供应链。从物流中心、生产中心、商品中心到代理商终端门店，各个点我们都要做信息化建设，所以公司对信息化的投入也比较大。沙驰物流中心的作业效率，目前是通过信息化打通，将代理商、门店、商品中心、物流中心和供应商等所有决策全部都串联打通，从而提升效率，并使库存更加准确。

   对于沙驰这样的品牌男装来说，我觉得在信息化方面的投入还是比较多的。例如，2016年我们引入RFID芯片系统，对企业的帮助很大。目前我们已经使用了5年芯片，每件衣服都植入芯片，可实现高效、精准的入库、出库、补货、盘点，其效率可比原先没有上芯片时提升15%。2018年沙驰和富勒合作引入WMS系统，订单、运作效率、总成本也都得到提高，特别是产品入库和出库周期缩短20%。2020年疫情期间，我们又上了SCM系统，让物流反应速度得到20%提升。这几年一直延续下来，公司一直在做软件投入、信息化方面的建设。

   其实，我觉得软硬件要结合起来，前面是花更多时间和精力在做软件，而真正要把仓库效率提升起来，除了在目前管理模式、流程和信息化系统等方面做提升，还要借助机器人等自动化设备来进行提升，这也是我们下一步在思考和要做的事情。

   对于上海沙驰来说，未来还是要做智能制造平台，构建智慧的供应链。我们认为，物流中心应该追求的是最大效率，使库存流动起来，使得销售和物流能够更加统一。库存应该是“在路上”，而不应该躺在仓库里“睡觉”，这是我们对物流管控的理解。

   基于此，我们考虑如何打通供应链的三条线，从而降本增效，实现提升和改善物流运作。

   第一是计划和统筹，使得物流计划性更强。以前物流被动执行订单作业，通过数据统筹以后，可提前安排、设备、人员运输作业。

   第二是控制安全库存，安全库存是柔性供应的核心，既保证供应，又最大程度控制库存。对我们来说，如何能够把安全库存最大化控制在合理范围内，是工作重点之一。

   第三以零售为驱动，快速反应，满足快速翻单的变化，提升配送效率。我们很多品牌公司都遇到同样的问题，也同样需要思考未来如何做调整和变革。

   上海沙驰也算先行先试，在疫情期间每个公司都缩减开支的情况下，我们还愿意拿出资金投入，做物流的信息化建设。从这点来说，体现出公司对物流的重视，未来我们将通过外部的引导和帮助，使企业的管理更上一层楼。

 

   服装供应链发展和改进方向

 

   基于对行业的观察，我认为未来服装供应链发展将呈现三个特点，一个是数字化供应链，第二个是智慧型供应链，第三个是敏捷型供应链。从目前的角度来说，服装供应链的打造，要以思考为导向的快速响应机制，才能够打造柔性的供应链。未来如何将敏捷型供应链、数字型和智慧型供应链打造起来，不仅需要甲方努力，还需要与乙方一起配合，大家一起做交流，智慧做碰撞，未来空间提升会更大，时间会更短，效率也会更高。

   除物流业务外，我目前还负责上海沙驰的计划、采购、生产、品控等板块，为实现通盘供应链的管控，我们需要组织、流程、IT等多方面的支撑，这样才能打造柔性供应链。未来，我们需要将销售计划、采购计划、物流计划、供应商产能计划捆绑在一起，整个运作提前获知，品质也做延伸。我们要多预防，减少退货，提升快速反应能力，做品质要求，前期做品质预防，提前解决问题。还有成本管控能力，我们要寻找优质供应商，使得供应链变得更加灵活。总的来看，服装供应链的提升，主要就是在成本、质量、货期等方面进行提升。

   为适应新零售的发展，我们对自己的要求是“店”和“仓”在实体上慢慢融合，并且要将信息打通，将信息系统合二为一。我们直接安排调货，通过全程可视化看到生产端。当然不只是生产端，现在很多商品都采取预售模式，如果在销售端能够打通，直接看到生产端货品进度，对于销售端来说是保证和放心，这样会使库存减少、交付时间会更短、消费者体验会更好。

   今后沙驰在信息化建设方面还会不断投入，比如全程可视物流管理系统，将信息孤岛对接起来，通过互联网实现全程可视化，最终提升管理效率，实现在线的对账和数据分析。从这些点上，我们对自己有要求，并在不断努力。

   最重要的是与时俱进，能够自我改革。我相信，未来智慧的供应链，通过大数据和技术赋能形成供应链闭环，将在可视化、信息化和架构方面做更多调整。从消费者端到采购指导端，从品牌商、分销到零售，其实这条线都要打通，特别是在可视化方面，从计划、物流、安全库存、结算到消费者的消费过程都是有数据可以量化，信息化能够将数据打通并连接在一起。对我们来说，未来沙驰要做的是通过大数据和技术赋能形成供应链的闭环。

   未来的供应链和物流管理，我认为更多的是做好服务，做标准化、数字化，做上下游协同，还有柔性智慧物流。供应链的管理只有起点，没有终点。智慧物流的实现，通过价值链上不同合作伙伴的共同努力，大胆设想、小心求证，才能够创造一个全新数字化的商业模式。

 

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