【聂树军】合同物流的两条突破路径

 

   刚刚过去的“双十一”，安能于当日敲钟上市，让众多做物流网络运营玩家燃起了更多的希望。细细盘点起来，物流圈内除了市场集中度最高的快递行业，企业集体上市以外，无论是在A股、三板、港股还是国外，已经上市的国内物流企业中，合同物流企业数量最多且上市时间最早。随着快递、快运群体的壮大、上市，其直客拓展能力越来越强，合同物流的时代是否已经过去了？未来又将路向何方？

 

   1、合同物流的价值是供应链未来布局的协同者

   合同物流的本质是供应链上物流交付中复杂的资源管理者，其价值点是成为未来供应链布局中不可被代替的协同者。

   1.1 合同物流角色定位：供应链中货物交付环节管理者

   分析合同物流就不得不提到供应链，这是合同物流产生的基础。供应链是个复杂的综合体，具体表达出来就是常说的“四流合一”模型，也是全部业务流程与规则的结果呈现。供应链管理的目的，是实现生产、销售到交付一条链上环环相扣，且效率与成本最优。而合同物流在商品的原料供应——生产制造——商品交付等整个供应链条上，扮演的是货物交付中的管理者与责任主体。

   从根源上来说，合同物流的业务形态是由供应链模型决定。供应链模型首先决定了货物物权的转移规则，其次决定了物流交付的中间节点、时效和质量要求。而合同物流做的是承接物权转移的订单，并将其进行整合，然后决定是以整车、零担还是快递的形式进行承运，并按照供应链模型的规则、节点进行标准交付。

   1.2 合同物流工作的本质：复杂的资源管理

   市面上许多合同物流公司都标榜自己做的是综合供应链解决方案的业务与价值定位。从上游的角度看，其实绝大多数合同物流公司只是做了供应链中物流交付的某一环节或部分环节的解决方案，并承担了相应业务的责任。其做的工作是按照供应链的规则，组织下游资源形成方案的交付能力。从下游的角度看，合同物流的主要职能是获客，然后把订单组合再拆分成为适合下游承运的订单，其中体现的是上游资源组织能力。

   总的来看，合同物流的本质是复杂的资源管理工作，上游组织货源，下游组织运力，并在其中形成一套自己的运营规则，赚辛苦的差价。这看起来简单，但不能否认它的价值。这就类似，线上购物平台上游对接各大品牌商、经销商提供商品，下游组织消费者上平台选购，提供购买力，消费者按照平台的规则进行商品交易。上游和下游越是分散，中间的平台组织资源的难度就越大，完成合理资源匹配后交付的难度也就越大，其价值体现也就越高。

   1.3 合同物流的价值点：供应链未来布局中无法被取代的协同者

   物流这个行业一定是会长期存在的，但具体存在的是哪种形式的物流则是不一定的。而采用哪种物流形式，是由供应链的模型直接决定的。所以，成为未来供应链布局中无法被取代的角色，才是合同物流企业真正的价值点。

   从这个点看，合同物流的定位其实是要很高的，必须站在商业全局的角度思考物流的布局。当前，按照货物大小，区分承运方式可以是快递、小票零担、大票零担、整车运输等多种形式，但具体是由谁决定仓网布局、发运形式、分配订单，这个货源端口很重要。总的来说，应该是由深刻理解上游商业战略的合同物流决策，这也是合同物流根据供应链模型制定解决方案的关键，以物流战略反哺商业战略。所以从供应链和终局角度综合来看，当前的合同物流业态都属于过渡业态，当然也是相对适应当下商流形势的业态。合同物流一定是要深入到上游，成为商业战略、供应链一体化未来布局的推动者和管理者，作为供应链未来布局中无法被取代的协同者。

 

   2、合同物流市场与企业拥有大未来

   走上快车道的合同物流企业正在规模化增长，未来将是大巨头+小细分的终局业态。

   2.1 合同物流是个大市场，且逐渐变大

   长期以来，大家对合同物流的市场规模一直都是比较模糊的概念。虽然得出的结论是个很大的市场，但具体有多大却无从计算可知。由于合同物流属于运营操作物流企业的订单来源层，因此可以根据运营层物流市场规模来进行一个近似测算。

   公路运输领域，按照货物大小和运输距离大致可分为：快递、快运、区域零担、大票零担、中长途整车、城市配送6个大细分市场。其中，快递、快运的业务主要来自直客，区域零担业务主要来自批发市场和小商贸客户，不包含在合同物流的订单内；而城市配送属于末端配送，与前端合并测算则存在重复。所以，合同物流的市场规模可用大票零担和整车市场来近似测算。

   实际运营中，大票零担约70%的订单和整车市场60%以上的计划性订单来自合同物流。大票零担市场规模约1.2万亿元，整车市场约2.4万亿元，近似测算公路运输合同物流市场规模至少约2.3万亿元。且随着整体市场规模的扩大，这个数字还在上涨。

   2.2 企业单体规模正在变大，且走向集中

   以前我们认为传统合同物流长不大，增长受限于大客户的增长，诸多三板上市企业的业绩表现也印证了这个说法。但是，近两年我们发现，合同物流领域不断涌现出大规模企业并且高速增长，头部合同物流企业甚至开始突破200亿大关，并朝着更大的规模发展，逐渐孕育出一批上市或预备上市的企业。例如京东物流、日日顺供应链等。

   事实上，并非所有的合同物流企业都是向好的方面发展的。市场上有很大一部分合同物流企业的业务规模增长极其有限，甚至是负增长。仔细研究这个现象就会发现，这一部分主要是小规模的合同物流企业。面对上游的商业变化，快递、快运的网络与直客打法已经是顺应这部分市场发展的主流，自己已经成为被替代者，基本没有翻身的机会了。

   从总体上看，合同物流的市场格局是朝着集中方向发展的，头部会越来越大，市场会越来越集中；但短期内，相对分散的局面是无法有质的变化的。

   2.3 合同物流的终局：大巨头+小细分

   合同物流市场是朝着集中方向发展的这个趋势性判断没错，但从终局的角度看，未来合同物流的企业又会是什么样子？

   首先，从供应链的价值点思路出发，未来的合同物流企业一定是具备全链解决方案能力的综合型企业，不但要解决生产或者销售的某个环节的物流交付，还要能够使物流整体方案贴合商业战略，反向推动商业的发展。这就类似我们常讲的电商平台成就了快递，而快递也反向推动了电商的发展。没有“9块9包邮”，哪有今天电商的繁荣。

   其次，从个体发展来看，未来合同物流企业一定是横跨多个细分商流市场的综合型大巨头，但肯定不会像快递市场如此集中，一定是多巨头存在的。并且，在一些具有壁垒性的特殊细分市场，仍会存在小而美的合同物流企业。当然，这些企业也一定是贴合了相应细分市场的商流发展，具备完整的一体化供应链服务能力的企业。

 

   3、合同物流需站在供应链的视角探索发展路径

   合同物流受限于当前的模式和拓展路径，必须站在供应链的整体角度建立发展体系。

   3.1 突破项目制的规模局限

   相比快递、快运等实体运营企业的模式，当前合同物流企业的运营方式不同，基本都采用的是项目制，区域性开展业务的特点十分显著。例如，规模在2-3亿规模的合同物流企业，往往在全国有十几甚至二十几个分公司。虽然这种项目制在企业发展初期有突出的优势，各地分公司各自开展业务，独自实现业务闭环，能够保障业绩的增长，但实际上存在区域和规模限制。

   项目制其实分散了资源。通常，每个项目组少的服务1个客户，多的也就服务3-5个客户；并且限制在城市圈内，把所有的资源和精力倾注到少数大客户身上，做的是机械化的应对客户点状需求，并不能以全局的角度思考如何更深度地体现自身在客户供应链上的价值。因此，“大中台+小前台”的标准化运营是突破单点需求实现一对多，实现能力叠加，提高核心竞争力的较优选。

   3.2 整合过渡，建立体系化价值点

   目前，物流行业内整合的风向一直很旺，其中合同物流细分领域也不例外。整合主要分为两个方向，一类是向上整合客户，另一类是向下整合下游承运资源。

   实际上，这两类整合都是过渡业态，未来的合同物流通过构建一体化供应链深度服务体系，必须要配置一定的重资产资源、网络化服务能力、底层运营管控能力。当前，无论是整合上游，还是整合下游，都只是实现了表面的规模化和体系化，没有建立真正的价值，对当对上游的商业竞争没有起到根本性的推动作用。所以，整合出的高收入也不被视为行业竞争的壁垒，真正的价值点是要站在供应链整体的角度，成为推动商业发展的协同者。

   3.3 打开投资未来的格局

   构建一体化供应链体系深度服务能力，是未来合同物流主要的竞争力和价值所在，但并不是所有的合同物流企业都能做到这一步。当前的市场发展态势下，物流承接了越来越多的上层商业竞争压力传导，也需要物流能为上游商流打开一定的局面实现竞争优势，例如京东物流为京东商城赚足了竞争成本。

   目前在合同物流行业，纯第三方合同物流企业的境遇是越来越差。究其原因不难发现，这些纯第三方物流在应对上层商流变化时表现出来的是缺乏专业性，其实是服务商流的一体化供应链能力建设的缺失。当然，这是需要投入大量资源，且风险性极高带有一定赌的性质的投资布局，一般的纯第三方合同物流很难有这个决心、能力、资源支撑体系的建设。就目前而言，具有上层资源的头部合同物流企业拥有相当大的优势。

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