【冯天俊】震荡中的供应链唯“韧”不断

 

   最近某汽车企业创始人在朋友圈发布了一段文字：“一辆车差一个零件都没法生产，很多合作伙伴供不了货，只能暂停生产。”零部件的断供造成企业停产，这是汽车行业曾面临的困境。疫情期间，不仅汽车行业，科技行业、工业产业等但凡涉及上海供应链的行业企业，都或多或少曾面临断供或断产的危机。由此，我们可以看到：供应链是一个系统性、网络化、多主体的链，而不仅仅是一家企业。在复旦管院“瞰见”云课堂，复旦大学管理学院管理科学系教授冯天俊就“如何打造震荡中的供应链”，为大家详解供应链风险管理、供应链韧性的构建。

 

   疫情中的“逆向牛鞭效应”

 

   供应链领域有一个经典现象，就是越往供应链上游，订货量波动越大，斯坦福大学李效良教授教授把这个效应命名为“牛鞭效应”。需求端一个很小的波动，会给供给端带来很大的波动，我们已经在很多行业广泛观察到这个现象。

   这两年疫情中，我们发现还存在着一个“逆向牛鞭效应”。具体体现在，由于物流等瓶颈，上游供应商很小的供给波动都会给下游厂商带来很大的波动，且越往供应链下游，厂商的生产计划波动就会越大。本质上是由于疫情背景下，供应链上游的供给以及物流配送能力约束所产生的放大效应。

   供应链里面最弱的那一环，决定了供应链整体的绩效。换句话说，供应链里面最薄弱的那一环，决定了我们供应链的韧性。

 

   为什么供应链韧性会缺失

 

   供应链韧性，指的是在应对潜在突发事件时，供应链通过调整自身产品、组织、技术策略、供应链结构等，以实现事先准备、发生后快速响应和恢复的能力。为什么供应链韧性会缺失？首先是没有做好事前供应链风险管理规划。

   从流程角度来说，供应链风险管理基本上是三步走：风险识别、风险评估、风险应对。我们首先要识别风险的来源和类型。其次是风险评估，有两个维度：一是风险发生的概率有多大，二是风险发生的后果有多大。

   最后要有风险的应对方案，要在供应链设计层面做一些提前的预案思考和整体设计，比如压力测试等。在组织层面，企业需要打造敏捷组织，同时把风险管理的意识和文化与激励机制紧密结合在一起，这样才真正能够让供应链风险意识融入到员工的血液当中。

   当供应链中断风险发生的时候，我们要考虑事中和事后的供应链快速响应和恢复，协同是关键词。在流程上，我们要让供给、生产、物流等供应链全流程达成高效协同，组织层面做到跨部门、跨组织、跨地域的高效协同。在信息系统部分，要做到信息流、物流与人流的高效协同。

 

   供应链韧性构建与提升有哪些挑战

 

   第一，韧性有异质性。同一家企业的产品类型不一样，其供应链的性质特点也会不一样，不同类型的供应链就会有不同的韧性需求。

   第二，企业的决策是碎片化的，很多情况下供应链管理需要多方协商，实现韧性的成本怎么分担，存在利益冲突。

   第三，效率与韧性的权衡、供应链短期和长期的权衡，也需要跨职能与跨部门的合作，以最大限度地降低总成本。

   第四，要素市场的限制。很多时候，生产过程其实也是高度复杂的，如果想构建“韧性”，就要去找新的供应商，开发替代资源需要时间和能力的转移。

 

   如何构建和提升供应链韧性

 

   面临诸多挑战，如何构建与提升供应链韧性呢？我们需要构建三位一体的供应链管理：流程韧性、组织韧性和系统韧性。

   流程韧性，包括产品、供应、生产、物流四个方面。

   一是产品，为了构建供应链韧性，我们希望做到产品端的标准化和模块化，跨多个产品共享并鼓励使用现成零件的产品设计。

   二是供应，我们希望能打造多样化的供应基础和灵活的供应网络，开发可替代的供应商。

   三是生产，我们希望能够做缓存、做冗余，对库存的冗余、产能的冗余、制造和购买的决策等做重新思考。

   四是物流，我们要思考可替代的交通方案和可替代的技术方案，包括无人驾驶、机器人、无人机等。

   组织韧性，我们需要打造供应链风险管理团队，做好跨部门、跨组织、跨地域协同，做好合作伙伴网络管理，跟合作伙伴进行风险分担、成本分担，更重要的是收益也要分享。要跟供应商打造长期战略合作伙伴关系。系统韧性，我们希望能够提升做到信息系统的安全性和可靠性。我们希望通过全攻全守的供应链管理来构建和提升供应链韧性，“守”就是在事前做好整个供应链风险管理的规划，“攻”即当事中和事后风险发生时，例如疫情发生的时候，供应链能攻得出去，敏捷响应、协同作战和快速恢复。

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