【王琦】中国物流供应链该如何“止痛”

 

   面对疫情、经济以及国际局势等众多不确定因素，物流供应链中的许多" 痛点" 被凸显出来。原料供应中断、库存枯竭、生产中断、货物阻滞……连锁反应中，给中国的实体企业、物流企业留下了一道道难解的" 超纲题"。近日，G7 副总裁，G7 数字大宗事业部总经理王琦、旷视物流业务事业部产品业务负责人程昌顺、九鼎投资消费投资部董事总经理康姜博

   从更具有" 建设性的角度" 剖析物流供应链的" 痛点"、分享科技实践案例、并预判未来趋势。

 

   王琦G7 副总裁，G7 数字大宗事业部总经理

 

   这次疫情对物流行业造成了非常大的冲击。从G7 发布的公路货运指数看，4 月份上海的整体公路货运指数下降了超过80%，上海周边（省份）像江苏、安徽基本上下降了30% 左右，全国平均大约比去年同期下降了26%。

   从我个人的角度看，在疫情等不可抗力因素影响下，整个物流尤其是我现在深耕的大宗行业，有几个挺明显的痛点：

   1. 流通环节缺乏整体的计划性。包括从上游供给方到下游需求方，还有中间整个运力的保障和交付等，多方数据没有被打通，这也导致发生突发事件的时候，物流端到端被割裂成很多小块儿，效率在大幅度下降。

   2. 流通管理大部分还是线下操作。像此前防疫特别严峻时，（各关卡）需要司机下来排队扫码，整体效率比较低，而整个线下操作过程也暴露了大家真正面对疫情的时候，还有很多方面待提升。

   所以，我们也期待在面对异常事件时，通过线上化、数据化、智能化的调度，让供应链更柔性地处理。

   从整体来看，现在国内整个快递快运行业，无论是供应链还是物流，其实已经在世界范围内处于相对领先的地位了，尤其是物流效率、基础设施建设、部分智能化等。

   但在细分领域中，比如 “大宗行业 ”，它在效率、智能化、数字化、环保低碳这几个方面与快递快运行业的差距还比较大。

   拿 “效率 ”来举例：

   在G7 平台上有大量的数据，有几百万台车、几万个物流公司的数据。我们看到快递快运干线的车辆平均月行使里程可以做到3 万公里左右。但我现在所处的包头这边，煤炭运输车辆基本上每个月只能行驶6000-7000 公里。所以，在车辆使用" 效率" 方面跟快递快运还是差不多有5 倍的差距的。

   对于物流来说，效率就是成本，它将直接影响到收益和资产的周转率。而大宗物品几乎又是所有消费品的原材料，如果上游的成本很高，是很容易传导到下游的。

   为了避免突发事件导致的物流效率下降、成本转嫁到下游等问题。我们也有一些实践探索。

   一方面我们通过数据的上线，尝试打通端到端做智能调度。另一方面，我们推出了一个" 智慧甩箱" 项目。这个项目的核心，其实就两点：

   1. 把非标的运输工具标准化，原来都是高栏车运煤，现在我们都用标准的集装箱对煤炭进行封装，用标准的运输工具进行运输。

   2. 甩箱，就是把一段运输中的一些不确定环节解耦了。比如，把单段运输解耦成两段或者三段，在城市周边我们会建设和运营甩箱厂站，干线车辆拉着集装箱到厂站，无人值守就可以做到抬杆、自动识别车号，装载设备把集装箱放在厂站，然后把空箱放到干线车辆上，10 分钟操作完毕后（车辆）就可以离开厂站回到煤矿端继续拉煤。

   这样解决了几个核心问题，司机不用在电厂排队；从数据上显示，车辆月行驶的最高里程已经从6000 公里抬升到了26000 公里，平均的行使里程也超过了15000 公里。

   如果未来我们实现月行驶里程30000 公里的目标，就可以做到" 人停，车不停了"，单车可以配备2-3 名司机，让资产有更高效率的运转。

   针对大宗运输供应链相对还比较滞后的现状，我们希望通过部分的技术手段，通过模式的创新，解决效率和环保问题。

 

   程昌顺 旷视物流业务事业部产品业务负责人

 

   由于疫情导致运输出现中断，这对实体企业是非常" 痛" 的，但还有一个" 痛点" 是发生在" 仓储" 环节。由于制造业进行生产加工是需要原材料的，而运输的中断导致原材料很可能短缺，进而造成整体生产的中断。

   在疫情爆发之前，其实国内还是比较流行JIT、零库存概念的，企业希望库存越少越好，因为库存代表着资金的占用。所以，大家都希望原材料的库存是在供应商那里，而不是在自己的仓库里。

   但长期以来，不少生产型企业对其仓储物流是缺乏关注度的，这就导致突发状况出现时，企业的库存没有了，生产就中断了。疫情影响下，原材料价格也出现了大幅度的波动，价格上涨又加剧了企业的生产困境：到底是生产还是不生产？如果生产成本很高，可能亏损；如果不生产，亏损可能会更大，这给企业带来了挑战。

   以往大多数智能制造或者生产型企业都认为生产线是其核心竞争力，而现在我们看到更多的企业为了提升全链竞争力，也开始关注到库存能力。当企业有了库存，就有了缓冲，就有了应对原材料的价格大幅波动、成品价格变化的能力。

   要帮助实体企业做最优ROI 的仓储的投资，AI 算法+ 机器人技术极其重要，有利于让整个仓储环节更加灵活柔性。

   为了降低前期的投资成本，并便于后期根据业务发展进行灵活扩展，我们主要采用柔性的、可以灵活移动的机器人，这样每一台机器人都可以跑遍仓库的任意位置，相比刚性设备而言投资回报比（ROI）更高。

   比如我们投放了20 台机器人进行作业，而它们本身就要互相协调、智能感知，这就需要一套AI 算法软件来控制好、协调好、调度好，同时可能还有其他类型的机器人在其它区域工作。

   因此，旷视推出了采用机器人平台控制的智能托盘四向车，它跟AMR 机器人以及河图软件平台组成了新的3A 智慧物流解决方案，能够为用户提供更加柔性灵活的仓储数智化升级解决方案。

   我们希望能够实现的终极目标，就是助力用户达到最优ROI。希望机器人每天能按照实时最优路径跑最长的距离，这样它的利用率就高了。

   众多实体企业，可能更多的需要面向未来，去尝试或者拥抱新的技术，在这个过程中一定不是一帆风顺的，但是最终会给企业自身带来非常好的物流价值，从而全方位提高企业的竞争力。

 

   康姜博 九鼎投资消费投资部董事总经理

 

   从投资机构的角度来讲，在（疫情）这种突发情况下，物流企业有几个主要的风险需要去关注：

   1. 客户管理风险。物流企业都是To B 的，涉及到客户管理的风险，因为大部分B 端客户都会有账期。在疫情等突发情况下，物流企业需要非常关注客户的业务动态，尤其是排名靠前、占据物流企业绝大多数收入的重点客户。

   如果物流企业所服务的客户行业集中度相对较高，还要去看这个行业有没有系统性风险。有些系统性风险轻则会对企业未来的收入、利润造成很大的影响，重则就会导致整体现金流出现重大风险。从以上两个角度看，如果物流企业预计所服务客户会有一定风险，就要尽量调整和优化客户结构。

   2. 现金流风险。在疫情影响下，现金流对企业非常重要。有的企业会觉得，在这个情况下" 拓展"（新业务）是比较好的时机。我们建议，企业一定要在做业务拓展时留出比以往更宽的安全边界（比如保持更充足的现金流），一定要预估到最坏的情况。

   3. 关注长期性行业变化带来的风险。长期来看，如果疫情或者其他" 黑天鹅" 事件可能对物流企业所服务的行业的总体模式、业务流程等起到颠覆性改变，那么物流企业自身也需要提前做应对，否则就可能失去机会，甚至被市场淘汰。与此同时，除了技术因素之外，物流产业升级还可能体现在以下几个方面：

   第一，随着行业集中度提升，头部物流企业规模扩大，出现一批有较大规模的优秀民营物流企业，某种程度上来说，这也是行业技术升级的前提条件。目前，国内除快递业外，物流业中的大多数细分领域集中度跟国外发达国家相比还较低。这意味着，这些领域的物流企业业务规模都不大。但企业要利用技术升级业务、扩大规模，需要大量前期投入，必须以一定的业务规模为基础。我们看到，目前大量年收入不超过5 个亿的中小企业占据中国物流行业的各个细分市场，他们短期内很难去做大规模的技术投入。所以，物流企业要想打造柔性的、更灵活的供应链，就需要具备更大规模，同时还要有意识、有能力去做前期投资。

   第二，随着物流行业进一步分工发展，人才进一步积累，进而有企业有意愿和能力深耕某些垂直领域，进行系统性改造。目前，我们比较看好的除了技术提升外，还有企业在一些大的垂直领域里做的系统性改造。比如G7 副总裁王琦所说，他们在大宗商品领域，对运输流程、运输系统做的标准化改造，就是典型的应用之一。这种改造对整个中国物流供应链的效率提升有非常重要的意义，但这也依赖于整个物流行业的进一步发展，分工更加明确，有更多的人才积累，也有更多资本的投资。

   第三，物流企业的组织创新。目前，很多传统物流公司的组织架构还停留在上一个发展阶段。随着新的大企业跑出来，相信会有一些人才、组织方面的创新，在获客方式、运营模式等方面起到提升作用。另外，我们认为，要打造柔性、灵活、稳定的物流供应链，还需要整个社会面基础设施的不断改造、升级，以及国家在物流监管方面的不断完善等。

   总体来看，以上每个点都非常重要。但如果要选一个最重要的" 物流升级" 要素，我觉得还是物流企业的" 规模"。因为技术升级、分工、人才、组织创新、等都建立在企业具备一定规模的条件上。而且，目前在大多数物流细分行业里，毛利是非常低的。如果想要有大量费用做技术、人才等投入，就需要企业具备一定规模。当然，这个" 规模" 不是非得巨大，或者达到垄断的程度。

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