【范昕】后疫情时代的企业供应链需求闭环理论

 

   2016年以来，中国经济结束了超高速增长，进入了经济发展的新常态，特别是为应对经济下行阶段性压力和预防系统性风险，国家提出了供给侧结构性改革，明确了去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板等改革任务。近两年，面对新冠肺炎疫情全球大流行、经济深度衰退，中美贸易摩擦加剧，新旧动能转换等重大挑战，我国选择通过“新基建”的方式来应对经济金融危机，在“新基建”的大浪潮下，供应链创新已经成为全球领先企业及其上下游企业实现资源化配置、有效提升运营效率、提高核心竞争能力、更好适应全球市场发展要求的重要途径和手段。今天我们请到资深供应链专家范昕，听听她对供应链创新理论有哪些新思想，能够帮我大家快速的建立新体系。

   记者问：范女士，您好!今天很荣幸能邀请到您跟我们分享您的供应链新思想，能不能先给大家做个简单的自我介绍，开始我们今天的话题。

   范昕答：我先大概介绍一下我的工作经历，研究生尚未毕业期间2009年进入到建筑行业，2011年正式毕业到中建装饰先后从事项目商务工作和采购供应管理。2017年任职集采中心部门副经理，2020年1月-2022年3月在绫致时装工程部从事店铺装饰装修道具采购供应链管理，完成从设计研发到交付与售后的全流程过程管理。

   记者问：在我们的工作经历中，我看到咱们并不是一直在一个部门或者说只从事了一个工作内容，那么您怎么看待这些不同的工作经历?我们先阶段带工作带来了时间流程的阻力呢还是更多的是优势?

   范昕答：当然更多的是优势。虽然在央企的工作中换过几个部门，但是也正是因为深入接触了不同环节的工作内容和工作状态，才能形成对供应链的整体认知和发现各环节中的矛盾问题并引发这种结合性的思考。而不是单纯的从一个片面的部门来看问题，一叶障目。不是有句老话吗，这个你永远赚不到认知意外的钱，虽然提到钱不是特别恰当，但是的确是同样的道理，你永远也不可能完成认知意外的事情。连最基本的认知都没有，又怎么能够有好的解决方案。也正是这么多年对合约法务、成本核算、采购供应等供应链多环节基础工作的工作经验和熟练掌握，加上我是一个爱思考和深入学习的人，我的认知才可以从整体全局观的角度对时间、成本、质量等项目实施、施工生产、交付售后等过程中的多种矛盾通过供应链的协调和改进，很好的化解矛盾冲突，最终实现从需求出发到实现需求的闭环流程。善于总结和思考。了解采购供应链和生产供应链，以及站在更高层次上链接上下游关系的供应链建立与优化数据分析和逻辑能力。供应链是各环节交错的复杂链条，需要有很强的逻辑和时间规划能力。

   记者问：我们再来聊聊您对国内现行阶段供应链发展情况有什么看法呢?

   范昕答：供应链管理思想自20世纪末引入到我国以来，得到了一批企业的探索与实践，随着我国经济发展进入新常态，2017年10月，国务院办公厅下发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，党的十九大报告进一步把“现代供应链”列为“培育新增长点、形成新动能”的重要内容。供应链及其管理进入到快速发展阶段，与此同时，供应链管理与应用也出现了边界不清、过于泛化，也存在供应链概念不清晰，认为供应链仅仅是物流、仓储等概念的错误认识。

   当今的社会发展从宏观来说，供应链是通过产业链上下游企业之间，不同企业之间的专业化合作和协同，形成一个全新的跨行业、跨领域、跨地区的经济活动网或体系。微观上看就是企业自身在各部门之间的信息化合作和协同，形成一个高效运转的生产体系。无论是各企业建，还是企业内部，我认为现代供应链的一个本质是不变的，就是从需求出发，最终满足市场需求、创造价值的完整闭环过程，基于这样的认识，我提出了供应链需求闭环理论的新思想，其核心就是从需求出发，按需求交付的闭环过程。

   记者问：您提到理论的核心是从需求出发，按需求交付的闭环过程，我们怎么理解这个理论的核心点呢?

   范昕答：对，我的供应链需求闭环理论，核心是从需求出发，按需求交付的闭环过程。也就是说无论处于怎么样的经济链条中，关键都是找到我们真正的需求目标，无论是大供应链网络中的不同企业，还是同一企业供应链中的不同工作环节，这一点都是至关重要的。那么在满足客户需求的过程中所有影响成本、效率、质量、速度的各个因素和矛盾都考虑在内，为实现最优目标，过程中采取的一系列方法，最终再通过需求方的交付和反馈，促使我们的供应链不断改进和完善，实现螺旋式的上升。

   通过“需求-供应链的建立-偏差改进-实现需求”过程的闭环，企业获得良性循环的发展。我也问个小问题，在一个企业中，如果我们作为设计的下游部门，那么我们是要满足设计的需求呢还是要满足设计出发点的需求?还是最终产品交付端的需求?对，虽然我们站在某一个环节的定位时，接收到的是上一个环节的需求，尽心尽力实现了上一节点的需求，而忽略了我们原本的需求是从起始端即最终的使用者发出的，这也是我们很多供应链在实施过程中忽略的问题。

   记者问：那么我们理论中真正的需求是什么怎么可以确定呢?

   范昕答：这就要求我们应该站在更高的位置，跳出所在供应链的节点，“左顾右盼”发现每个环节，供应链上的每个端口都应该从最初的需求出发，服务于最终的需求结果，上一节点的需求只能是我们为了更完美实现而需要结合的一个考虑因素，并不是真正的需求。只有将目标需求找对了，才能更好的实现供应链的闭环，完成各环节的有效运转，螺旋上升，而不是在枝枝蔓蔓上分散精力。有了对的方向，才能有的放矢，我们单纯有了正确的方向还是不足以支撑我们的新供应链体系，还要从其他多个维度来实现。

   记者问：那我们在找对了需求的前提下，要从哪些维度来指导我们新供应链理论的搭建和持续改进呢?也就是说完整的供应链需求闭环理论是哪些思想维度呢?

   范昕答：如果供应链的搭建是纵向的连接，那么此理论就是是在供应链纵向搭建和改进过程中贯穿每个步骤的横向指导方法，从思想维度上遵循下面4点：

   第一，需求出发，反向定制供应链，正向改进供应链。从整个过程来看，我的理论还是离不开需求，无论是纵向的搭建，还是横向的指导思想，需求都是第一位的，时刻对标自己的原始需求和紧邻节点需求，贯穿在每个环节和分支中，制定和检验供应链。

   第二，同频合作，高效运营。所谓早就有的“筷子理论”，筷子分崩离析，自然会产生内耗和损失，只有同频同心，才能产生最大的能量。无尽的价格竞争只会让供应链的各环节一损俱损，而形成战略合作，满足真正的需求，才能共赢。在任何一个供应链流程中，总有那么一个且至少一个约束条件存在，并限制了这个过程的最大化产出。如同木桶定律：一只水桶能装多少谁取决于最短的那块木板。对于供应链管理来说也是如此，整条链路中找到并加强最薄弱的因素得以使整体变强。

   第三，制度引领，信息集成。大到国家的政策导向，小到企业的自身制度，都对供应链的构成和实施起到了至关重要的作用。发展的如火如荼的教育行业，大幅拉动GDP的地产房产行业，互联网电商的高额利润，都在国家的政策下戛然而止。现行阶段，国家提出新基建、供给侧需求，都是未来的发展方向，我们要跟进国家的发展政策，及时调整企业内部制度，有好的制度才能有章可循，借助信息大数据的力量，信息同步，处理时间差、数量差、需求差等多方矛盾。

   最后，满足需求，持续发展。通过信息的同步、数据的共享、供应链各方的协作与利他，高质量完成终端的需求，就形成了一条优质的供应链，正向再根据过程实施进行对供应链的调整和改进，形成良性的循环而不断上升。现在我们对闭环供应链理论思想有了基本的认识，下一步我们需要从思想落到具体实施，才能像我刚才所说，有横有纵，有了十字坐标才能找准基点。

   记者问：那企业在这个需求闭环理论的指导下，具体需要哪些实施步骤，可以有效的搭建供应链呢?

   范昕答：我们在纵向上从6个步骤展开，完成供应链的搭建。

   第一、 供应链思想导入。现阶段每个企业对供应链的理解都不尽相同，而我们呢首先要做的是站在需求的出发点，统一我们对供应链思想核心的认识，认识到我们建立和发展供应链是要将各项资源协同、整合，匹配生产价值，衔接各环节实现增值。降低成本、提升速度是任何企业和供应链都离不开的两个关键指标。通过深入研究供应链的各个增值环节，能够将顾客所需的正确产品，正确时间以正确的数量，正确的质量，正确的状态送达正确的地点，即满足正确的需求，完美实现需求，并使供应链总成本最小，是我这个供应链理论的实质。

   第二、供应链策略的分析。我们有了供应链管理思想的导入，通过上述的供应链思想来知道供应链战略规划和实施。在进行供应链策略分析的过程中，再围绕4个模块进行：目标客户的需求分析，市场需求的不确定性，供应链策略制定，供应链策略与企业战略全面协同。

   目标客户需求分析，是我们这个理论能否正确实施的关键。通过对目标需求的定位，才能找准我们的开端，才能在正确的轨道上有效进行。市场需求的不确定性不仅受到目标客户个体的影响，也会受到技术、环境、竞争等市场因素的影响。目标市场需求的确定性越高，供应链策略就会越倾向高效率，相反，目标市场需求的确定性越低，供应链策略就越需要更大的柔性。满足目标客户需求是落脚点，供应链策略与企业战略全面协同，站在企业或者企业联盟的高度，综合考虑企业经营战略、财务战略、上下游企业的经营战略的条件，制定更加协调一致的供应链策略，并随着企业战略的变化而不断的调整。

   第三、分析企业供应链中价值流。在企业供应链中，是物流、信息流和资金流的流通。我们要通过绘制物流和信息流的方法，来做价值流分析，类似于项目管理工作中的价值分析部分。通过价值分析的方法，可以识别问题，并通过计划和沟通持续改进活动。通过识别组织中的问题(在明确需求后，绘制原供应链上的物流和信息流，找到决策分析点，寻找浪费点，确定问题点，制定改善计划)，来系统实施精益化变革。

   第四、新供应链组织搭建和升级。这一环节就需要人力资源管理工作的进入，企业的一切工作都是要靠高效的人来完成，对人才的选、用、育、留是落实企业供应链战略的基础工作。

   第五、供应链模型搭建。从生产规划、运输网络、信息系统、库存仓储等各环节布局供应链。提高各环节的周转率和资金使用率，可以有效的降低和控制成本。信息系统是供应链模型搭建的载体和控制中心，信息的同步和有效传达可以帮助企业建立端到端的供应链动态模型，是需求客户端非常直观的看到供应链中无效的节点，在成本、服务和风险方面作出改善，完善供应链。

   第六、持续改进，螺旋上升。打造有效的供应链只是一个开始，有效的供应链是为了让企业在从需求出发，实现完成需求交付的过程中不断的发现问题和解决问题继续前进和上升，而不是企业在旧时代中抛开需求谈生成，抛开是否满足了需求谈成本的阶段，最后在市场的变革中面临淘汰。

   上面我们从4个横向的思想维度和6个纵向的搭建流程介绍了我的供应链需求闭环理论，这个理论也是我在多年的各部门各环节节点的工作中发现的问题和思考逐步解决问题过程中逐步形成的。

   记者问：听了您对供应链需求闭环的详细讲解，不仅让我认识了新的指导思想，也让我对这一理论的落地有了清晰的思路，可见咱们的理论也是在工作经历中逐步形成的，才能如此深刻，能不能再具体的聊一聊是哪件事情让您产生了这一理论的最初思考，并逐步形成的呢?

   范昕答：2015年刚成立集采中心的时候，公司还没有建立完整的供应体系，内部供应链的需求方、设计方与采购供应都是独立的组成部分，在设计尚未有明确需求的同时，就开始了订单的下发，采购供应的信息来自设计，而不是源头的需求，致使产生了连锁错误的发生，造成到达现场的产品并不符合最初的需求，产生了大量的库存，寄希望以后的项目可以将产品重新加工生产。在随后的1年内此批货物都没有产生价值，而是无形的产生了很多成本，仓储费、盘点管理费、如果进行二次使用，还会有周转的运费和生产加工费、为了配套匹配的设计费等。

   在多个项目实施过程中，从需求——设计——采购——生产——原材料采购——物流运输——需求方接收，每个环节都为了给自己留出足够的时间余量，每个环节都会向集中像生产压缩时间，致使生产收到的信息已经严重变形，单纯的为了满足所谓的“终端需求”而畸形生产，质量问题频出或因生产时间的变化调整，使得内外部供应链都产生变动和不稳定的状况，致使供应链的各端均焦头烂额，赠本降效，也为终端的需求是否能够满足带了诸多的不确定性。

   此次事件让我意识到了供应要以真正的需求为供应的开端，而不是看似需求的需求，只有供应链的各端都以需求为导向，才能避免由于中间环节的问题而导致的整个供应失败。并且库存的产生无形增加了很多额外成本，并没有因为有库存而降低成本和实现快速匹配需求。这就要求在企业内部各端信息同步，减少库存，避免为了消耗库存而降低匹配效率，从而增加的一系列成本。

   后期调整工作流程，注重信息的对等和同频，各节点都能在准确的信息下按部就班协调和安排各环节节点，才能最高效的最低成本的完成各方最擅长环节。可见信息的同步，利他的出发角度，以他的时间就是自己的时间，它的成本就是自己成本的全局观看待问题，才能不相互站在对立的位置上，顾此失彼。

   这引发我的系统性思考。我们每一个企业都会既想降低库存、运输等相关成本，又想提升速度、质量等一些列的服务水平，但现实中这亮点又是相互存在矛盾和冲突的，如何选择，这需要从企业战略的层面，根据不同的目标需求，来选择和平衡矛盾并进行第一步供应链战略的初步部署--明确目标。持续改善，从整体出发，站在更高的层面思考分析。企业在发现或解决问题时，不要局限于当前操作环节，要把自己的视角放大，站在整体供应链的基础上思考设计、生产、采购、存储、运输等各环节。才能是实现供应链的基础整合。

   在实际中有的企业喜欢从表面降低自己的库存，实际是把库存转嫁给上游，上游的货放到我们的仓库，不算我们的库存，我们什么时候用什么时候才算我们的成本。但这种转移实际是没有站在供应链整体的角度看问题，这份库存无论怎么转移，都存在于供应链中，存在库存成本中，谁最终来支付这个成本?肯定会无形的增加到我们的成本中，羊毛出在羊身上。我们必须把其他环节的库存当成我们自己的库存，我们同上下游的成本在一个链条上。当我们站在全局系统思考时，就会发现，相互间的压榨，后果是破坏了我们与伙伴间的关系，损害了供应链系统的全局思考。以总体成本最优为目标时，帮助我们的上游降低产品成本，降低其他费用等方式，及他人之所及。与其他环节共同开发产品，高度协作，才能获得双赢，才能在供应链的战争中胜出。

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