【胡煜斌】港口物流供应链协同发展势在必行

 

  在2023年召开的第三届“一带一路”国际合作高峰论坛开幕式上，习近平主席宣布“中国支持高质量共建‘一带一路’的八项行动计划”，其中指出：“中方将加快推进中欧班列高质量发展，参与跨里海国际运输走廊建设，办好中欧班列国际合作论坛，会同各方搭建以铁路、公路直达运输为支撑的亚欧大陆物流新通道。积极推进‘丝路海运’港航贸一体化发展，加快陆海新通道、空中丝绸之路建设。”

  当前，面对严峻的外贸形势和日益激烈的市场竞争，国内传统港口企业仅靠码头装卸业务已陷入增长瓶颈，迫切需要找到转型升级的方向，打开发展的新局面。抓住与物流供应链协同发展的机遇，是港口企业破题的路径之一。

  近年来，国内港口企业纷纷加快物流、供应链业务与港口协同发展的布局，物流和供应链业务在总营收中的占比不断攀升。

 

  转型升级下的供应链新机遇

 

  目前，绝大多数港口企业都围绕港口物流主营货种和核心客户开展了供应链业务，利用港口平台通道、物流控货、信息、资金等优势，向供应链上下游延伸，为客户提供贯穿港口贸易、码头、报关、仓储、代理、运输、配送等环节的供应链物流一体化集成服务。厦门港以“港贸结合、以港促贸、以贸促港”为原则，主要经营与港口物流关联度较高的煤炭、钢材、农产品、纸浆等大宗商品，业务规模已达200亿，占营收比重高达90%。天津港、宁波舟山港、广州港等国内其他港口集团，业务规模也达到了几十亿的量级。

  对于国内港口企业而言，港口物流供应链协同发展存在以下机遇：

  客户需求日益突显。近二十年来，经济全球化和国际分工专业化的趋势带动国际贸易快速发展，世界货物的流通规模越来越大，贸易主体及承运人对供应链各环节便利化的需求不断提升，且这种便利化的需求呈现个性化、多样化的特点。这要求国内港口企业能够积极地响应客户的需求，全面提升自身服务能力，联合内外部资源，为客户提供船舶的优先、准班靠泊支持、全流程物流、供应链金融等集成化、定制化、菜单式的综合解决方案。

  港口企业的物流供应链禀赋突出。目前，大部分的国际贸易货物经由海洋运输。随着国际多式联运体系的发展，港口作为连接陆海的枢纽，逐步成为全球综合运输网络的节点，连接铁路、公路、支线船舶乃至机场、邮路等其它物流环节，发挥着承上启下的作用，更具备渗透、整合其他物流环节的优势。

  近年来，国内港口不断积累物流资源优势，从临港物流起步，集聚报关、拖车、仓库、堆场等物流资源，在此基础上进行延伸，开展综合物流业务。目前的港口物流已实现货物运输、仓储、配送、加工改装、包装、通关、商检、保险和信息交换等物品全程的“供应链”服务，服务能力不断提升。再者，国内大部分港口公司凭借企业综合实力，能够发挥资金成本低的优势，结合物流环节的控货能力，介入到贸易供应链环节，使港口在整个物流供应链条中的服务范围、服务内容、服务方式不断延伸和扩大。

  提升港口企业市场竞争力。其中突出表现为：降低运营成本，优化物流效率，港口物流供应链体系的构建能够统筹优化整体流程，精简物流环节，避免冗余运输，极大缩短物流服务时间；拓展服务范围，提升经营绩效，港口物流供应链的协同发展能够延伸企业的服务链条，打造港口大物流平台，走出港口的局限，在更高的层次上开展市场竞争，在更广阔的空间开展市场业务；打造核心竞争力，提升市场话语权，港口物流供应链协同发展将带来港口企业物流资源的合理整合，这种一体化、长链条的服务能力意味着更大的市场影响力，能够综合各个物流环节的盈利空间，提高获取业务的话语权；防范商业风险，满足控货需求，港口及其物流服务为商贸业务提供了控货安全，对确实能够管控货物的港口企业来说，开展协同服务更有其正当性与合理性，也更加的专业，更能满足客户的控货需求。

 

  协同意愿面临多重困难

 

  尽管港口物流供应链发展机遇良好，但是也面临不少问题和困境。

  协同意愿与考核机制的不匹配。对于港口企业而言，由于内部物流供应链链条上各环节的企业均有各自的经营考核压力，因此要实现协同通常面临着利润分配的核心矛盾。例如，内部某个物流环节的企业可能规模较小，成本较高，报价高于市场同类企业，若要实现协同，则会提高整体业务的成本，导致整体利润下滑，吞噬其它节点的利润空间；若将该物流节点的报价下调至与行业持平，则将导致该企业经营指标下滑。

  协同意愿与能力的不匹配。对于某一地区的港口企业而言，供应链业务要求拓展、布局国内外市场，涉及码头装卸、拖车、口岸报关及查验、场站与仓库仓储等上下游环节，业务网点需求点多面广，特别是仓储需求在异地，亟需经验丰富的物流配套团队进行监管控货，以保障大宗商品的安全。内部企业虽有协同意愿，但是自身的网点、人才、资源、管控能力有限，无法全面覆盖供应链业务的需求，难以有效实现港口物流供应链协同。

  协同意愿与业务量的不匹配。港口及内部物流企业的资源一般优先服务和保障传统大客户的需求。当协同业务达到一定规模，内部各企业自然可以较好地参与协同。但对于体量不足的业务，尤其是业务培育的初期，优先保障内部协同具有难度，各环节难以长期、固定地进行配合。

  协同意愿与协调机制的不匹配。许多企业由于缺乏统一指挥、协调机制，内部供应链各环节的企业互相支持借力不足，可能存在各自为政、分散经营的情况。

  协同意愿与资源整合的不匹配。目前，许多港口企业纷纷加强各物流环节延伸端的投资布局，但资源较为分散，难以形成规模优势；许多物流资源由内部企业分散经营，内部协同环节多导致各单位经营成本较高，难以形成竞争优势。

  协同意愿与信息共享的不匹配。数据资源是港口供应链的基础资源。随着信息技术应用范围不断拓展，港口企业内部通常开发了针对各自业务板块的系统，不同软件、不同信息系统在不同应用权限间传输，相关主体间存在技术和管理的差异壁垒，不可避免产生数据传输不畅，产生“信息孤岛”现象，难以对供应链各环节产生协同助力。

  协同意愿与人才支撑的不匹配。物流供应链管理涵盖多领域，要求港口企业人才具备多个领域的知识水平和管理能力。目前国内港口企业内部专业性人才多，但综合型人才少。

 

  创新和精细管理成破题关键

 

  面对上述问题，港口企业可以以制度机制创新破解瓶颈、以模式创新抢占市场、以精益管理激活内生动力。

  机制创新方面，要建立业务协同机制，要在内部明确更具统筹能力的经营主体，靠近市场，牵头开展大项目和大客户的联合营销，负责协调内部物流供应链链条上各企业相互补台融合，及时解决工作任务中的共性问题和突出问题，不断磨合协作机制，推动形成各环节各司其职、各负其责、运转高效的工作局面。

  要设立考核激励机制，解决内部之间的利润分配问题。从长期看，一项目一议的方式相对被动，要思考从考核层面进行顶层设计，发挥好导向和指挥棒的作用，对优秀项目、团队要给予特别激励，激发各项目团队的主观能动性。

  要建立人才交流机制，建立“双向挂职”“双向交流”的机制，开展跨层级、跨部门的人才交流，促进人员、信息、管理的共享、融通。

  模式创新方面，一方面要发挥贸易引流作用，介入商贸供应链环节，在更高的层次获取客户，再反哺物流业务；结合自有资源、内外合作、扶持政策等，设计出客户满意度高、经营绩效优的商业模式。另一方面要商业模式重构转型，以大项目为抓手，开展更为开放、更为多元、

  更为市场化的商业模式。此外，还应该设计合资合作模式，围绕港口腹地产业链群，以资本为纽带，寻求与行业头部企业、上市公司合资合作机会，发挥港口物流供应链协同优势，为生产型企业提供门到门的全程综合供应链物流解决方案。

  精益管理方面，不仅要加强资源投资布局，在全球范围内布局配置资源，优化资源配置效率，根据物流环节划分，明晰内部各企业的定位，统筹对内部仓储、拖车、装卸设备、关键配件、服务队伍等物流资源进行合并同类项，突出各企业自身的特点和优势，帮助其形成规模优势，避免资源内耗。还要深化协同流程梳理，引导各自的业务人员建立“双赢”和“换位”的思维，建立“倾听”“协同”的会议沟通机制，着力提高供应链各环节相互配合的效率。同时还要实现系统数据交互与信息共享。

  当前，港口企业发展面临的不确定、难预料因素增多。各种风险挑战、困难问题比以往更加严峻复杂，港口企业的改革发展有不少深层次矛盾躲不开、绕不过，迫切需要打通堵点、淤点、难点，找到突破困局的办法和路径。唯有积极推进港航贸一体化发展，抓住港口物流供应链协同发展的机遇，打造港口物流供应链一体化联合体，形成联合多赢模式，港口企业才能更具有竞争力，从而为中国经济的发展贡献更大的力量。

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